Jim arbetade långsamt. Jim var svår. Han erbjöd sig aldrig att hjälpa andra anställda och avvisade nästan alltid deras förfrågningar om hjälp.

Han älskade att hålla mötet efter mötet. Han stödde ett beslut inför gruppen, men sedan tog han upp det med specifika individer efteråt.

Jims beteende och attityd drog ner hans team. Men han var inte förfärlig. Vilket ställde mig, som hans chef, inför ett svårt beslut:

När en anställd inte är bra… men inte hemsk

Det är nog den svåraste ledarskapsuppgiften för småföretagare att avgöra när man måste avskeda en anställd. Att bestämma vad man ska säga eller, lika viktigt, vad man inte ska säga när man behöver avskeda en anställd? Det är relativt enkelt.

Bestämma när det är dags att avskeda en anställd och under vilka omständigheter? Det kan vara svårare, särskilt när den anställde inte presterar dramatiskt dåligt.

I dessa fall är det frestande att vänta och hoppas på att den anställde ska bli mer produktiv eller att han eller hon på något sätt kommer att ”fatta” det en dag.

Men att vänta fungerar sällan. Och i processen låter man en dålig situation växa till sig. Ditt jobb är inte bara att bygga upp ett team. Ditt jobb är att se till att var och en av dina anställda kan vara en del av ett bra team – vilket innebär att du måste dyka in och ta itu med situationen så snabbt som möjligt.

Att vidta rätt åtgärder kan leda till att du ”räddar” en underpresterande anställd. Om inte, kommer samma steg att göra det möjligt för dig att känna dig säker på ditt beslut, både ur personlig och juridisk synvinkel, att det är dags att avskeda den anställde.

8 steg för att vara säker på att det är dags att avskeda en anställd

Identifiera bristerna.

Det är alltid steg ett: När du märker att en anställd kämpar, bestäm – objektivt – var de brister.

Detta är avgörande eftersom det enda sättet för den anställde att korrigera beteenden eller förbättra sina prestationer är att förstå var de missar målet. Och det enda sättet för dig att bedöma förbättringar är att veta exakt vad du förväntar dig att se.

Tänk igenom saker och ting. Lista upp vad som inte fungerar och vad du skulle vilja se i stället. Se till att dina frågor stämmer överens med företagets mål och värderingar. Sedan…

Sätt förväntningar.

När du vet vad du förväntar dig, se till att din medarbetare också vet det. Ha ett uppriktigt samtal för att låta dem veta att du har lagt märke till dessa luckor. Om du kan, ge vägledning eller råd för att hjälpa dem att komma tillbaka på rätt spår.

Och se till att de anställda vet att även om du tar frågan på allvar vill du också att de ska lyckas.

Gör formell omskolning.

Om prestationen inte förbättras, bestäm om ytterligare utbildning och resurser kan hjälpa. Om så är fallet kan du överväga att införa en plan för prestationsförbättring eller PIP.

Planen kan fokusera på de brister som du identifierade tidigare. Jim arbetade till exempel på en produktionslinje med objektiva prestandastandarder. Det var enkelt att utvärdera hans produktivitet och brister.

Dessa brister utgjorde grunden för hans plan för prestationsförbättring. Jag såg till att han förstod vilka färdigheter han behövde visa upp och vilka prestationsnormer han behövde uppfylla.

När du försöker ändra ett beteende räcker det inte med att säga: ”Du måste arbeta hårdare”. Jag beskrev den ytterligare utbildning som Jim skulle få. Han gillade inte idén. För honom kändes ”omskolning” inte bara som en åtgärd; han kände att den extra uppmärksamheten skulle få honom att se dålig ut.

”Jag förstår”, sa jag, ”men mitt mål är att du ska lyckas, och jag ska göra allt jag kan för att hjälpa dig.”

Skapa en tidslinje.

Samtidigt som jobbet Jim utförde krävde det ansträngning, men det var inte särskilt svårt. De flesta nyanställda kom igång inom två till tre veckor.

Då Jim redan var inne på sin andra månad sa jag till honom att vi skulle utvärdera hans prestation efter tre veckor. Det skulle ge honom gott om tid att ta till sig ytterligare utbildning och omsätta den i praktiken.

Sätt upp mål, men sätt också upp tidsramar. Du skapar inte bara en känsla av att det är bråttom, utan du tydliggör också förväntningarna och lämnar ett tydligt pappersspår.

Apropå pappersspår…

Dokumentera allt.

Om inte ett brott mot nolltolerans har inträffat är beslutet om när en anställd ska avskedas resultatet av en process vars steg alltid bör skrivas ner.

När det gäller de första bristerna ska du dokumentera allt: prestationsplaner, ytterligare resurser, de samtal du har med den anställde – allt.

Dokumentation kan hjälpa dig att vara säker på att du gav den anställde alla chanser att lyckas – och det bidrar till att skydda ditt företag om den anställde senare känner sig orättvist behandlad.

Följ upp.

Jag kollade in Jim flera gånger under de kommande veckorna för att se om han behövde hjälp, hur han kände att han klarade sig, och för att kolla in hans dagliga produktivitet. Jag uppmuntrade honom också att fortsätta arbeta hårt.

Se detta steg som en enkel, upprepningsbar process:

1. Delge senaste resultat av prestationen.
2. Detaljera områden där det finns behov av förbättringar.
3. Erbjuda hjälp, utbildning etc.
4. Sätt upp ett datum för nästa incheckning.

Kort sagt, kommunicera inte bara de förbättringar som behövs. Kommunicera processen för att utvärdera prestationen, bestämma nästa steg och vilka åtgärder som kan vara nödvändiga i framtiden.

Tre veckor senare hade Jims prestation förbättrats en aning – men inte konsekvent. Han ökade tempot när jag gick förbi. Han arbetade lite hårdare när besättningsmedlemmar gjorde spetsiga kommentarer. Men hans siffror låg fortfarande betydligt under normerna.

Som ett resultat av detta gav jag honom en formell skriftlig varning (en varning som vi båda undertecknade), där jag återigen redogjorde för de objektiva standarder som han behövde uppnå för att uppfylla arbetskraven.

Det samtalet gick inte så bra. Jim tyckte att besättningen ”var ute efter honom”. Han kände att de inte gillade honom och att han inte passade in. Jag var empatisk, men förklarade också att de krav på prestanda som han behövde uppfylla inte var beroende av besättningen eller teamet.

Jag påminde honom också om att flera besättningsmedlemmar hade gjort allt för att hjälpa honom med tips och råd, och att ”passa in” i ett team börjar med att man är en solid person.

”Jag förstår dina farhågor”, sa jag. ”Och vi kan definitivt titta på dem längre fram. Men just nu är det viktigaste att du uppfyller de krav som du måste uppfylla.”

Jag frågade om han kände att han behövde någon ytterligare utbildning. Han svarade nej. Jag frågade om han behövde några andra verktyg eller resurser. Han svarade nej.

Här hade han vid det här laget varit på jobbet i två månader. Jag sa till honom att vi skulle utvärdera hans prestation under de kommande två veckorna innan vi fattade ett beslut.

Han sa att han förstod och jag ägnade de kommande 20 minuterna åt att dokumentera samtalet.

Följ upp igen.

Två veckor senare uppfyllde Jim fortfarande inte prestandastandarderna. I själva verket hade hans prestationer sjunkit.

Sedan dess bad han om en chans till.

”Jag är ledsen”, sa jag, ”men enligt vårt senaste samtal har du inte uppfyllt normerna. Tyvärr innebär det att vi måste låta dig gå.”

Han blev ledsen. Sedan blev han arg. Jag lät honom få utlopp för sina känslor.

Jag argumenterade inte; det fanns inget att argumentera om. Jag blev inte indragen i ett samtal om huruvida beslutet var rättvist. Normerna – och hans prestationer i förhållande till dem – var tydliga. Att diskutera om ett beslut är rättvist – att ha en saklig konversation överhuvudtaget – tjänar vanligtvis bara till att få den anställde att känna sig sämre.

För vid den här tidpunkten bör du vara helt säker på att beslutet att avskeda den anställde, baserat på fakta, siffror och objektiva kriterier, är det enda återstående tillvägagångssättet.

Det är särskilt viktigt när du är tveksam. Under perioden för prestationsförbättring kommer vissa anställda sporadiskt att uppfylla normerna. Vissa kommer till och med ibland att göra ett utmärkt arbete. Men sedan kommer de att återgå till sitt undermåliga medelvärde.

Som ägare till ett litet företag har du inte tid att aktivt hantera de anställdas prestationer. Du har inte råd att slösa tid på att ständigt pressa och stöta på inkonsekventa medarbetare. Du behöver självgående medarbetare. Du behöver anställda som vill ha mer ansvar och mer auktoritet.

Du behöver anställda som vill göra mer – inte mindre.

Om du känner dig tveksam till en anställd är det nästan alltid ett tecken på att du måste göra en förändring.

Och att göra det på rätt sätt.

Var beredd att beskriva nästa steg.

När du måste avskeda en anställd är det viktigt att hantera uppsägningen både professionellt och juridiskt. Och att göra det med empati, så att den anställde kan behålla så mycket stolthet och värdighet som möjligt, är ännu viktigare.

Beskriv när och hur en uppsagd anställd kommer att få sin sista lönecheck. Förklara hur förmåner påverkas och när de upphör. Förklara hur personlig egendom kan hämtas och hur företagets egendom kan återlämnas.

Jo smidigare du gör processen, desto bättre.

Se skedet ”förberedelser för avskedande” som ett sista test av ditt beslut. Om beskrivningen av nästa steg får dig att tveka, tänk objektivt på varje steg i processen hittills.

För att ibland är det bästa sättet att testa hur du känner för ett beslut att låtsas att beslutet redan har genomförts.