2000-ben Reed Hastings, a Netflix nevű fiatal cég alapítója Dallasba repült, hogy partnerséget javasoljon a Blockbuster vezérigazgatójának, John Antiocónak és csapatának. Az elképzelés az volt, hogy a Netflix a Blockbuster márkáját működtetné online, Antioco cége pedig a Netflixet népszerűsítené az üzleteiben. Hastingset kiröhögték a szobából.

Mindannyian tudjuk, mi történt ezután. A Blockbuster 2010-ben csődbe ment, és a Netflix ma már 28 milliárd dolláros vállalat, körülbelül tízszer annyit ér, mint a Blockbuster. Ma Hastingset széles körben zseniként ünneplik, Antioco-t pedig bolondnak tartják. Ez azonban túlságosan egyszerű magyarázat.

Antioco valójában egy nagyon hozzáértő vezető volt – sokan kiskereskedelmi zseninek tartották -, aki hosszú sikertörténettel rendelkezett. Mégis, minden operatív éleselméjűsége ellenére nem látta, hogy a láthatatlan kapcsolatok hálózatai a bukását fogják okozni. Az elmúlt 15 évben a tudósok sokat tanultak arról, hogyan működnek ezek a hálózatok, és hogyan lehetett volna elkerülni a sorsát.

Egy társadalmi járvány

Amikor Hastings 2000-ben Dallasba repült, és felajánlotta az üzletet, a Blockbuster a videokölcsönző iparág csúcsán állt. Több ezer kiskereskedelmi helyszínnel, több millió ügyféllel, hatalmas marketingköltségvetéssel és hatékony működéssel uralta a versenyt. Így nem meglepő, hogy Antioco és csapata vonakodott attól, hogy egyszerűen átadja a márkát, amelynek felépítésén keményen dolgoztak.

A Blockbuster modelljének azonban volt egy gyenge pontja, amely akkoriban nem volt világos. Hatalmas mennyiségű pénzt keresett azzal, hogy késedelmi díjakat számított fel ügyfeleinek, ami a Blockbuster bevételi modelljének fontos részévé vált. A csúnya igazság – és a vállalat achilles-sarka – az volt, hogy a vállalat nyeresége nagymértékben függött attól, hogy megbüntesse a vásárlóit.

A Netflixnek ugyanakkor voltak bizonyos előnyei. A kiskereskedelmi helyek mellőzésével csökkentette a költségeket, és megengedhette magának, hogy sokkal nagyobb választékot kínáljon ügyfeleinek. Ahelyett, hogy díjat számított volna fel a videók kölcsönzéséért, előfizetéseket kínált, ami szükségtelenné tette a bosszantó késedelmi díjakat. Az ügyfelek addig nézhettek egy videót, ameddig csak akartak, vagy visszavihették azt, és kaptak egy újat.

A Netflix nagyon bomlasztó innovációnak bizonyult, mert a Blockbusternek meg kellett változtatnia az üzleti modelljét – és rontania kellett a nyereségességét – ahhoz, hogy felvegye a versenyt a startuppal. Annak ellenére, hogy akkoriban egy kis, hiánypótló szolgáltatás volt, meg volt a lehetősége, hogy felborítsa a Blockbuster jól olajozott gépezetét.

A küszöbmodell

Míg a Netflix modelljének egyértelműen volt néhány meggyőző aspektusa, volt néhány nyilvánvaló hátránya is. Kiskereskedelmi helyszínek nélkül az emberek nehezen találták meg. Ráadásul mivel az ügyfelei postai úton kapták a videókat, a szolgáltatás némileg lassú és nehézkes volt. Az emberek nem tudtak csak úgy hazafelé menet felvenni egy filmet éjszakára.

Mégis, az ügyfelek szerették a szolgáltatást, és elmesélték a barátaiknak. Néhányan eleinte vonakodtak, valójában tetszett nekik, hogy a boltban böngészhettek a filmek között, és egy pillanat alatt kivehettek egyet, de mások azonnal ráugrottak. És ahogy egyre több barátjuk áradozott a Netflixről, a lemaradók is kipróbálták, beleszerettek, és meggyőzték az ismerőseiket, hogy adjanak neki egy esélyt.

A hálózatkutatók a kollektív viselkedés küszöbmodelljének nevezik ezt. Bármilyen ötlet esetében lesznek olyan emberek, akik különböző mértékben ellenállnak. Ahogy azok, akik hajlandóbbak, elkezdik elfogadni az új elképzelést, az ellenállóbbak is nagyobb valószínűséggel csatlakoznak. Megfelelő körülmények között víruskaszkád alakulhat ki.

A küszöbértékek megértésének legjobb módja, ha az Everett Rogers által az 1960-as években megfogalmazott ötletdiffúziós modellt vesszük alapul.

Míg az ötletek általában az újítók kis nicheiben érvényesülnek, gyakran elterjedhetnek a korai elfogadók között, akik csak kissé ellenállóbbak, hogy csatlakozzanak. Amint ők is beszállnak, a korai többségben lévők kezdenek nyugodtan kipróbálni valamit. Ahogy minden egyes küszöböt átlépnek, a következő csoport egyre nagyobb valószínűséggel fogadja el az új ötletet. Így történik a bomlasztás.

Sajnos ezt a hatást ördögien nehéz számszerűsíteni. Duncan Watts, a hálózatelmélet egyik úttörője gyorsan rámutat arra, hogy a társadalmi dinamika általában sajátos, és nem mindig egyértelmű, hogy pontosan hol vannak a küszöbértékek. Mégis, a hagyományos marketingelemzéssel ki lehet értékelni, hogy egy ötlet új csoportokra terjed-e, vagy csak egy résen belül növekszik.

Nem világos, hogy Antioco csapata végzett-e ilyen elemzést vagy sem, de 2004-re – hat évvel a cég csődje előtt – megérezte, hogy a Netflix jelentős fenyegetéssé vált, és igyekezett megváltoztatni cége politikáját. Ám az, ahogyan ezt tette, megpecsételte az ő és végső soron a Blockbuster sorsát.

Egy teljesen más hálózat

Mihelyt John Antioco meggyőződött arról, hogy a Netflix, és kisebb mértékben a Redbox is fenyegetést jelent, vezérigazgatói tekintélyét – valamint azt a hitelességet, amelyet a Blockbuster bevételeinek majdnem megduplázásával szerzett hivatali ideje alatt – arra használta, hogy megszüntesse az ügyfeleket bosszantó késedelmi díjakat, és a márka jövőjének biztosítása érdekében jelentős beruházásokat eszközöljön egy digitális platformba.

Antioco cikke a Harvard Business Review-ban leírja, mi történt ezután. Miközben meggyőzte az igazgatótanácsot, hogy támogassa a tervét, egyik hadnagya, Jim Keyes utóvédharcot vezetett. Rámutatott, hogy Antioco változtatásainak költségei – mintegy 200 millió dollár a késedelmi díjak csökkentésére és további 200 millió dollár a Blockbuster Online elindítására – károsan hatnak a nyereségességre.

Egy aktivista befektető, Carl Icahn végül megkérdőjelezte Antioco vezetését. Antioco elvesztette az igazgatótanács bizalmát, és 2005-ben egy javadalmazási vita miatt kirúgták. Keyes-t nevezték ki vezérigazgatónak, és azonnal visszafordította Antioco változtatásait a nyereségesség növelése érdekében. A Blockbuster öt évvel később csődbe ment.

Icahn később ezt írta:

Keyes úgy érezte, hogy a vállalat nem engedheti meg magának, hogy folyamatosan ennyi pénzt veszítsen, ezért kihúztuk a dugót. A mai napig nem tudom, mi történt volna, ha elkerüljük a nagy robbanást Antioco bónusza miatt, és ő folytatja a Total Access növekedését. A dolgok talán másképp alakultak volna.

Az, hogy John Antioco képtelen volt megérteni a sorsát meghatározó hálózatokat, kétszer is megütötte. Először is, nem ismerte fel, hogy egy hiánypótló ötlet milyen gyorsan vírusos kaszkáddá válhat. Másodszor, nem sikerült kiépítenie egy olyan hálózatot, amely képes lett volna a saját szervezetén keresztülvinni a változásra vonatkozó elképzeléseit.

Stratégia a hálózatos világban

Az olyan online közösségi platformok, mint a Facebook és a Twitter körüli izgalom ellenére még csak a felszínt sem karcoltuk meg a valós életben előforduló hálózatokkal kapcsolatban: A fogyasztói hálózatok, amelyek a márkáinkat és iparágainkat alkotják, valamint a szervezeti hálózatok, amelyek meghatározzák, hogy a dolgok hogyan történnek – vagy nem történnek – a vállalatainkban.

És elengedhetetlen, hogy elkezdjünk komolyabban gondolkodni ezekről. Abba kell hagynunk, hogy úgy viselkedjünk, mintha létezne egy üzleti recept – mint egy torta vagy egy rakott tészta -, és el kell kezdenünk úgy gondolkodni, hogy a tényezők hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Ezeknek a láthatatlan kapcsolatoknak a szerkezete, a kontextusuk és az, hogy hogyan kapcsolódnak a céljainkhoz, egyre inkább a siker és a kudarc közötti különbséget jelenti.

Sajnos nincsenek végleges válaszok. Ahogy Duncan Watts mondta nekem: “Tesztelni és tanulni kell menet közben, de ha megértjük, hogyan működnek a hálózatok, és hajlandóak vagyunk erőforrásokat fektetni a vállalkozásunkat érintő hálózatok kutatásába, akkor jelentősen javíthatjuk a döntéshozatalt.”

Watts a Facebooknál nemrég végzett kutatásra mutat rá példaként, hogy egy jól megtervezett tanulmány sokat elárulhat arról, hogyan terjed a befolyás a hálózatokon keresztül. Azt is megjegyzi, hogy az e-mailek és az elektronikus naptárak által hagyott digitális nyomok nagyon hasznosak lehetnek a szervezeti hálózatok feltérképezésében. Szerencsére ma már sokkal több eszközzel rendelkezünk, mint Antioco akkoriban.

Az irónia az, hogy a Blockbuster azért bukott meg, mert a vezetése egy jól működő, olajozottan működő gépezetet épített ki. Ez egy nagyon szoros hálózat volt, amely rendkívüli hatékonysággal tudott végrehajtani, de kevéssé volt alkalmas arra, hogy új információkat engedjen be. Antioco végzetes hibája nem az intelligenciában vagy a képességekben rejlett, hanem abban, hogy nem értette meg a sorsát meghatározó hálózatokat.