Mi a BATNA és a WATNA

A vezetők és a felettesek gyakran szembesülnek mind a BATNA-val, mind a WATNA-val olyan forgatókönyvekben, ahol látszólag nem hiszik, hogy tárgyalnak.

Ez igazán nagy baj, mivel a vezetők és a felettesek kihasználhatják a BATNA és a WATNA ismeretét, hogy a beosztottakkal folytatott nehéz beszélgetésekben és forgatókönyvekben hatékonyan jussanak eredményre.

A tárgyalásos megállapodás sok fontos beszélgetés végpontja, és minden tárgyalási forgatókönyvben három lehetséges kimenetel van:

Egy megállapodás

Ez történik, amikor minden fél olyan megállapodást kap, amellyel együtt tud élni, és amely nemcsak a saját, hanem a tárgyalóasztalnál jelen nem lévő többi fél igényeinek is megfelel.

A tárgyalásos megállapodás legjobb alternatívája

A BATNA az, amit az egyik fél a hátsó zsebében tart, ami lehetővé teszi számára a “szabadságot”, hogy tárgyalásos eredmény nélkül elsétáljon az asztaltól. A kifejezésben benne van a “legjobb” szó, és azt jelenti, amit az azt kitaláló fél a legjobbnak tart. Az egyik fél ránézhet (vagy hallhat) a másik fél BATNA-jára, és négyszemközt azt gondolhatja (vagy hangosan kimondhatja): “Én soha nem mennék bele ebbe az eredménybe.”

A tárgyalásos megállapodás legrosszabb alternatívája

A WATNA az, amit az egyik fél a farzsebében tart, ami az asztalhoz köti a másik féllel, függetlenül attól, hogy tárgyalásos eredmény születik-e vagy sem. A kifejezésben benne van a “legrosszabb” szó, és azt jelenti, hogy az azt kidolgozó fél szerint mi a “lehető legrosszabb eredmény, minden más eredmény ellenére”. Az egyik fél ránézhet (vagy hallhat) a másik fél WATNA-jára, és négyszemközt azt gondolhatja (vagy hangosan kimondhatja): “Ez az alternatív kimenetel nem is olyan rossz. Mi a probléma?”

A végpont eléréséhez mindig vannak alternatívák – a legrosszabb és a legjobb mindkét fél számára. Az alternatívák olyan kerülőutak, amelyeket a tárgyalás bejárhat, és amelyek lehetővé teszik a felek számára, hogy eltávolodjanak a végponttól.”

Ha nem a megállapodás végpontja a beszélgetés lényege, akkor talán elégedettek lehetünk a legjobbal (ha “nyerünk”) vagy a legrosszabbal (ha “veszítünk”).

Ezzel a szemlélettel azonban két probléma van:

1. Még ha a felek szájukkal elismerik is, hogy a tárgyalásos beszélgetések világa szürke zónákban létezik, a beszélgetést követő nagyon kevés megélt tett támasztja ezt alá. Ráadásul nem elég csak elég jónak lenni. Most az a kihívás, hogy vagy a legjobbnak kell lenni, vagy szarnak kell lenni.
2. A BATNA vagy a WATNA elérésén túl (tudja, “megegyezni, hogy nem értünk egyet”) aggodalomra ad okot, hogy az egyik fél megpróbálja érzelmileg vagy pszichológiailag manipulálni a másik felet, hogy a meggyőző erővel való visszaélés révén egy korábban lefektetett “igazságot” elérjen.

A BATNA és a WATNA figyelmen kívül hagyása

A tárgyalások során, mivel az embereket önzetlen cselekvésre kell ösztönözni, a felek gyakran figyelmen kívül hagyják a BATNA-kat és a WATNA-kat. Még rosszabb, hogy a tárgyaló felek gyakran figyelmen kívül hagyják a BATNA-kat és a WATNA-kat, amíg vagy patthelyzet alakul ki, vagy sakk-matt helyzet rajzolódik ki a horizonton.

A BATNA-król és a WATNA-król szóló vitákban gyakran hangsúlyozzák az “alternatíva” kifejezést, mert az embereknek tetszik az elképzelés, hogy egy olyan tárgyalási forgatókönyvben, amelyben nem bíznak meg, alternatívákhoz juthatnak hozzá, de az ilyen forgatókönyvek tényleges elérése és kidolgozása érzelmi energiát igényel.

És sok fél valóban inkább “megnyerné” a tárgyalást, minthogy időt szánjon az alternatívák kidolgozására és a lehetséges forgatókönyvek feltérképezésére, ha a dolgok rosszul alakulnak a tárgyalóasztalnál.

A BATNA és a WATNA korlátozó tényezői

Három módon lehet korlátozni ennek a tendenciának az erejét, hogy a “győzelemre” törekszünk a “győzelem” alternatív forgatókönyvek kidolgozásának rovására:

• Tudjuk fel, hogy a másik felet gyakran olyan tényezők dominálják, amelyeket nem ők hoznak az asztalra. Ha például egy munkavállaló fizetésemelésről tárgyal a főnökével, szem előtt kell tartania, hogy a főnök más embereknek is jelent. Ekkor fel kell tennie a kérdést: “Hogyan tudná a főnököm, ha megadná nekem a megérdemelt fizetésemelést, a főnökömet jó színben feltüntetni?”
• Tudja fel, hogy olyan tényezők dominálnak, amelyeket a másik fél esetleg nem szeretne, ha a tárgyalóasztalra hozna. A példában a munkavállalónak szüksége lehet az emelésre egy beteg gyermek ápolása vagy egy sürgős kiadás fedezése miatt. A főnöknek ebben a forgatókönyvben érdemes lenne feltennie magának a kérdést: “Milyen motiváló tényezők állnak e személy emelést kérő kérése mögött?”
• Tudja fel, hogy nem mindig a megegyezés kell, hogy a végeredmény legyen. Mindkét fél bármikor szétválhat és visszatérhet, miközben BATNA-kat és WATNA-kat alakítanak ki. Ez ellentmondásosnak tűnik, de a legjobb diplomaták soha nem próbálnak azonnal alkut kötni. A legjobb tárgyalók pedig lágyan nyitnak, időt adnak a másik félnek, hogy átgondolja a folyamatot, és mindig azonnal nyomon követik a folyamatot. A kikötés ezzel kapcsolatban az, hogy az időkeret a tárgyalás kontextusától függően változik. Egy rendőrségi túsztárgyalónak talán percek állnak rendelkezésére, hogy megállapodásra jusson, egy diplomatának hetek, hónapok vagy akár évek, egy munkavállalónak viszont napok.

Az érzelmi energia ráfordítása a tárgyalási alternatívák (a “legjobb” és a “legrosszabb”) kidolgozására segíthet a tárgyalónak, hogy a pusztán rövid távú előnyökre törekvőből olyan tárgyalóvá váljon, aki hosszú távú elkötelezettséget alakít ki a másik féllel szemben.