A kemény kritikusok gyakran tehetséges, intelligens és eredményes emberek. Sajnos van egy olyan hibájuk, ami arra készteti őket, hogy másokat becsméreljenek – időnként szinte úgy, mintha egy betegséget diagnosztizálnának, amit ki kell irtani. Úgy tűnik, Mark Twain híres mondása szerint élnek: “Semmit sem kell annyira megreformálni, mint mások szokásait.”

Az önsegítő és gyógyulási mozgalmak nyelvén ezek az emberek gyakran szenvednek a “Ha észreveszed, megvan” nevű betegségben. Ez így működik: Észreveszed, hogy X kollégának van valami, ami a te fejedben egy betegség. Ezután magadra veszed, hogy elmarasztalod őt a betegsége miatt – függetlenül attól, hogy ez rontja-e a munkahelyi teljesítményét, vagy negatívan hat-e a csoport moráljára.

Az teszi ezt a dinamikát olyan csúnyává, hogy a kritikus a támadott személy tudta nélkül egy elfojtott és elviselhetetlen érzés hajtja a kritizálásra, hogy neki “megvan” az, amit ő másokban sajnál.

Egy ügyfelemmel évekkel ezelőtt például együtt vacsoráztunk, amikor megkérdezte, tudnék-e segíteni egy dilemmában: “Diane, a könyvelőm, egy 100%-ban az üzletnek elkötelezett nő, ugyanakkor undokabb, mint egy szemét kutya. Nem csak a kiadásokat ellenőrzi; elveri az embereket azért, amit ő pazarlásnak, a protokoll be nem tartásának, a nyilvántartással kapcsolatos problémáknak lát… semmi komoly, de olyan dolgokért, amelyek technikailag nem stimmelnek. Ha azt feltételezi, hogy a költségelszámolás egyes részeit meghamisítod – mondjuk, olyan ebédre adsz számlát, ami nem 100%-ban üzleti jellegű -, úgy támad rád, mint Muhammad Ali a fénykorában. Olyan rendszeresen támadja az értékesítésért felelős EVP-met, hogy az megesküszik, felmond, ha nem rúgom ki.”

Az ügyfelem nem volt felkészülve a válaszomra: “Fogadni mernék, hogy Diane meghamisítja a könyvelést, hogy zsebre tehesse a pénzt.”

Miután kifújta magát, ügyfelem elfogadta a fogadást. “Diane annyira becsületes, hogy pap lehetne belőle, ha a pápa megengedné, hogy nők is szolgáljanak ebben a szerepben” – mondta.

De egy éven belül, miután elvesztettük a fogadást, kénytelen volt venni nekem egy ritka doboz kubai szivart: kiderült, hogy Diane húsz éven át sikkasztott.

Ez az IYSIYGI viselkedés szélsőséges példája, de akár erős, akár enyhe esetről van szó, ez egy formája annak, amit a pszichológusok kivetítésnek neveznek: Egy olyan pszichológiai védekezési mechanizmus, amely lehetővé teszi, hogy az ember a saját problémáit úgy tagadja, hogy ezeket a tulajdonságokat másoknak tulajdonítja. A kivetítés lehetővé teszi számunkra, hogy elítéljük azokat a tulajdonságokat, vagy amelyeket ízléstelennek, visszataszítónak vagy büntetésre érdemesnek találunk. Az IYSIYGI viselkedésmódok időnként jóindulatúak – például amikor a feleségemet szidom, amiért számtalan pár cipőt hagyott a ház körül, miközben a bonsai munkapadom úgy néz ki, mintha földrengés rázta volna meg -, de általában nem az. A folyamatos IYSIYGI-támadások jelentős fenyegetést jelenthetnek a vállalati morálra nézve.

Amikor fogadtam az ügyfelemmel, hogy Diane bűncselekményt követ el, én is “bűncselekményesen” viselkedtem: Cukorkát lopott egy csecsemőtől. Miután évekig tanulmányoztam az IYSIYGI védekező taktikákat, tudtam, hogy bárki, aki hipermerev moralizmust tanúsít – a vétkesek elleni intenzív elfogultsággal párosulva -, valószínűleg borzasztóan hibás.

Egy nagyon is valóságos módon Diane és mindenki, aki az IYSIYGI-hajtások miatt elítél másokat, a shakespeare-i “túl sokat tiltakozik” védekezésbe keveredik. Az a szorongás, hogy a saját alkotóelemeink nincsenek rendben – nem pedig valaki más hibái -, az az érzelmi fájdalom, amely IYSIYGI-támadást vált ki.

Az IYSIYGI viselkedés egy meglehetősen mélyen gyökerező probléma, amelynek megoldásához klinikusra, nem pedig coachra van szükség. Ennek ellenére a vezetők sokat tehetnek azért, hogy minimalizálják ezt a dinamikát a csapatukban.

Az első lépés az, hogy figyelmen kívül hagyják a hibakeresőket, és helyette a problémamegoldókat jutalmazzák. Véleményem szerint a szemrehányás megszállottjaivá váltunk: gyorsan levonjuk a következtetéseket, megsértődünk, és szidjuk egymást. Ez elég rossz hatással van a politikánkra, de a vállalatainknak – és a kapcsolatainknak – is sokba kerül. Ahelyett, hogy azt feltételeznénk, hogy egy problémát valaki rosszindulata okozott, vegyük fel a “dolgok megtörténnek” hozzáállást, és egyszerűen kérjük meg a kárhoz legközelebb álló személyt vagy személyeket, hogy foglalkozzanak vele.

A második lépés az átláthatóság – és a megbocsátás – ösztönzése. A gyarlóságok bevallásának egyszerű aktusa hihetetlenül hasznos lehet. Az pedig, hogy a gyóntatójától megtudja, hogy nincs egyedül, hogy sokkal “normálisabb”, mint feltételezte, jelentős stresszcsökkentő. Végül, ha megtanulsz türelmesebb lenni a saját hibáiddal, az segíteni fog abban, hogy mások hibáival is türelmesebb legyél.

Végezetül, győződj meg arról, hogy a negatív visszajelzéseket mindig abban az összefüggésben adod meg, hogy mit lehet tenni ellene. Vitathatatlanul a legrosszabb dolog, amit az IYSIGYI kritikusok tesznek, hogy metaforikusan átkozzák a sötétséget, miközben nem hajlandók gyertyát gyújtani.

Egy vezető, akit coachként alkalmaztak, egy olyan ember, akit a közvetlen beosztottjai általánosan nem kedveltek, folyton azt kérdezte tőlem, mint retorikai indoklást az osztálya alulteljesítésére: “Hogyan szárnyalhatok a sasokkal, miközben pulykákkal vagyok körülvéve?”. Hamarosan belefáradtam ebbe a védekezésbe, és emlékszem, hogy ráförmedtem: “A pokolba a szárnyalással… miért nem repülsz ki a baromfiudvarból, hogy megnézzük, hogyan tudod végezni a munkádat anélkül, hogy a kudarcot hibakereséssel igazolnád?”. Bármennyire is rossz volt ez a beavatkozás, mégis elérte a célját, mert a vezető beismerte, hogy nehezen tud kapcsolatot teremteni a munkatársaival – és meg kell tanulnia.

Utólag mégis azt kívánom, bárcsak azt mondtam volna annak az embernek: “Miért nem próbálod felszabadítani magad a szárnyalásra, ha elfogadod Mahatma Gandhi bölcsességét: “Gyűlöld a bűnt, szeresd a bűnöst!”. Ha így teszel, meg fogsz lepődni, milyen ritkán zavarják közvetlen jelentkezőid a repülési terveidet.”