Jim lassan dolgozott. Jim nehézkes volt. Soha nem ajánlotta fel, hogy segít a többi alkalmazottnak, és szinte mindig elutasította a segítségkérésüket.

Az értekezletet szeretett értekezlet után tartani. A csoport előtt támogatott egy döntést, majd utána konkrét személyekkel piszkálta azt.

Jim viselkedése és hozzáállása lehúzta a csapatát. De nem volt szörnyű. Ami engem, mint a felettesét, nehéz döntés elé állított:

Mikor egy alkalmazott nem nagyszerű… de nem is szörnyű

Vitathatatlanul a legnehezebb vezetői feladat a kisvállalkozók számára annak eldöntése, hogy mikor kell kirúgni egy alkalmazottat. Annak meghatározása, hogy mit mondjon, vagy ami ugyanilyen fontos, mit ne mondjon, amikor ki kell rúgnia egy alkalmazottat? Ez viszonylag egyszerű.

Meghatározni, hogy mikor és milyen körülmények között kell kirúgni egy alkalmazottat? Ez nehezebb lehet, különösen akkor, ha az alkalmazott nem teljesít drámaian rosszul.

Ezekben az esetekben csábító a várakozás, és reménykedni abban, hogy a munkavállaló megfordul a termelékenységben, vagy hogy valahogy, valamilyen módon egyszer majd “rájön”.

De a várakozás ritkán működik. És közben hagyja, hogy a rossz helyzet elmérgesedjen. A te feladatod nem csak az, hogy csapatot építs. Az Ön feladata az is, hogy biztosítsa, hogy minden egyes alkalmazottja egy nagyszerű csapat tagja lehessen – ami azt jelenti, hogy a lehető leggyorsabban bele kell vetnie magát a helyzetbe, és kezelni kell azt.

A megfelelő lépések megtétele eredményezheti egy alulteljesítő alkalmazott “megmentését”. Ha nem, ugyanezek a lépések lehetővé teszik, hogy mind személyes, mind jogi szempontból magabiztosnak érezze magát a döntésében, miszerint itt az ideje elbocsátani az alkalmazottat.

8 lépés, hogy biztos legyen abban, hogy itt az ideje kirúgni egy alkalmazottat

Identifikálja a hiányosságokat.

Ez mindig az első lépés: Amint észreveszed, hogy az alkalmazott küzd, határozd meg – objektíven -, hogy hol van lemaradása.

Ez azért kulcsfontosságú, mert az alkalmazott csak úgy tudja korrigálni a viselkedését vagy javítani a teljesítményét, ha megérti, hogy hol marad el a céltól. Ön pedig csak úgy tudja értékelni a javulást, ha pontosan tudja, hogy mit vár.

Gondolja végig a dolgokat. Sorolja fel, mi nem működik, és mit szeretne látni helyette. Győződjön meg róla, hogy a kérései összhangban vannak a vállalati célokkal és értékekkel. Ezután…

Meghatározza az elvárásokat.

Mihelyt megértette, mit vár el, biztosítsa, hogy az alkalmazottja is tudja. Végezzen egy őszinte beszélgetést, hogy tudassa velük, észrevette ezeket a hiányosságokat. Ahol tud, adjon útmutatást vagy tanácsot, hogy segítsen visszaterelni őket a helyes útra.

És győződjön meg róla, hogy az alkalmazottak tudják, hogy bár Ön komolyan veszi a dolgot, Ön is azt szeretné, hogy sikeresek legyenek.

Szervezzen hivatalos átképzést.

Ha a teljesítmény nem javul, határozza meg, hogy további képzések és erőforrások segíthetnek-e. Ha igen, fontolja meg egy teljesítményfejlesztési terv vagy PIP bevezetését.

A terv a korábban azonosított hiányosságokra összpontosíthat. Például Jim egy olyan gyártósoron dolgozott, ahol objektív teljesítménynormák voltak érvényben. Termelékenységének és hiányosságainak értékelése egyszerű volt.

Ezek a hiányosságok képezték a teljesítményfejlesztési tervének alapját. Meggyőződtem róla, hogy megértette, milyen készségeket kell megmutatnia, és milyen teljesítménykövetelményeknek kell megfelelnie.

Amikor a viselkedést próbáljuk megváltoztatni, nem elég azt mondani, hogy “keményebben kell dolgoznod”. Leírtam, hogy Jim milyen kiegészítő képzésben fog részesülni. Nem tetszett neki az ötlet. Számára az “átképzés” nem csak gyógyító jellegűnek tűnt; úgy érezte, hogy a plusz figyelem miatt rossz színben tűnne fel.”

“Megértem – mondtam -, de az a célom, hogy sikerrel járj, és mindent megteszek, hogy segítsek neked.”

Készíts egy ütemtervet.

A Jim által végzett munka ugyan erőfeszítést igényelt, de nem volt különösen nehéz. A legtöbb új alkalmazott két-három héten belül belejött a munkába.

Mivel Jim már a második hónapban volt, azt mondtam neki, hogy három hét múlva értékeljük a teljesítményét. Ez elég időt adna neki, hogy elsajátítsa a további képzéseket, és a gyakorlatba ültesse azokat.

Tűzzünk ki célokat, de határozzunk meg határidőket is. Ezzel nem csak a sürgősség érzetét kelted, de az elvárásokat is kikristályosítod, és egyértelmű papírokat hagysz.

Apropó, papírok…

Dokumentálj mindent.

Hacsak nem történt zéró tolerancia megsértése, annak meghatározása, hogy mikor kell kirúgni egy alkalmazottat, egy olyan folyamat eredménye, amelynek lépéseit mindig írásban kell rögzíteni.

A kezdeti hiányosságokat illetően dokumentáljon mindent: teljesítményterveket, további erőforrásokat, az alkalmazottal folytatott beszélgetéseket – mindent.

A dokumentálás segít abban, hogy biztos lehessen abban, hogy minden esélyt megadott a munkavállalónak a sikerhez – és segít megvédeni a vállalkozását abban az esetben, ha a munkavállaló később úgy érzi, hogy igazságtalanul bántak vele.

Következtetés.

A következő hetekben többször is jelentkeztem Jiminél, hogy megtudjam, szüksége van-e segítségre, hogyan érzi magát, és hogy ellenőrizzem a napi termelékenységét. Arra is bátorítottam, hogy továbbra is keményen dolgozzon.

Ezt a szakaszt egyszerű, megismételhető folyamatnak tekintem:

1. Megosztom vele a legutóbbi teljesítményeredményeket.
2. Meghatározom a fejlesztendő területeket.
3. Felajánlom, hogy segítséget, képzést stb. nyújtok.
4. Meghatározom a következő ellenőrzés időpontját.

Röviden, ne csak a szükséges fejlesztéseket közölje. Közölje a teljesítmény értékelésének folyamatát, a következő lépések meghatározását, és azt, hogy milyen intézkedésekre lehet szükség a jövőben.

Három héttel később Jim teljesítménye javult egy kicsit – de nem következetesen. Felvette a tempót, amikor arra jártam. Kicsit keményebben dolgozott, amikor a személyzet tagjai célzott megjegyzéseket tettek. De a számai még mindig jelentősen elmaradtak a normáktól.

Emiatt hivatalos írásbeli figyelmeztetést adtam neki (amit mindketten aláírtunk), amelyben ismét kifejtettem, milyen objektív normákat kell elérnie ahhoz, hogy megfeleljen a munkakövetelményeknek.

Ez a beszélgetés nem ment jól. Jim úgy gondolta, hogy a legénység “rászállt”. Úgy érezte, hogy nem kedvelik őt, és hogy nem illeszkedik be. Bár együttérző voltam, azt is elmagyaráztam neki, hogy a teljesítménykövetelmények, amelyeknek meg kellett felelnie, nem a legénységtől vagy a csapatmunkától függenek.

Emlékeztem arra is, hogy a legénység számos tagja megtette a magáét, hogy tippekkel és tanácsokkal segítsen neki, és hogy a “beilleszkedés” bármely csapatba azzal kezdődik, hogy megbízható teljesítményt nyújt.

“Megértem az aggodalmait” – mondtam. “És mindenképpen megvizsgálhatjuk őket a későbbiekben. De most az a legfontosabb, hogy megfeleljen azoknak a normáknak, amelyeknek meg kell felelnie.”

Megkérdeztem, hogy úgy érzi-e, szüksége van-e további képzésre. Azt mondta, hogy nem. Megkérdeztem, hogy szüksége van-e más eszközökre vagy forrásokra. Azt mondta, hogy nem.

Akkor már két hónapja dolgozott a munkahelyén. Mondtam neki, hogy a következő két hétben értékelni fogjuk a teljesítményét, mielőtt döntést hoznánk.

Azt mondta, hogy megértette, és a következő 20 percet a beszélgetés dokumentálásával töltöttem.

Újra utánajártam.

Két héttel később Jim még mindig nem teljesítette a teljesítménykövetelményeket. Sőt, a teljesítménye még csökkent is.

Mégis könyörgött még egy esélyért.

“Sajnálom – mondtam -, de a legutóbbi beszélgetésünk alapján nem teljesítette az előírásokat. Sajnos ez azt jelenti, hogy el kell engednünk téged.”

Elszomorodott. Aztán dühös lett. Hagytam, hogy kiengedje a gőzt.

Nem vitatkoztam; nem volt miről vitatkozni. Nem keveredtem bele egy beszélgetésbe arról, hogy igazságos volt-e a döntés. A normák – és az ő teljesítménye azokkal szemben – egyértelműek voltak. Annak megvitatása, hogy a döntés igazságos-e – egyáltalán bármilyen érdemi beszélgetés folytatása – általában csak arra szolgál, hogy a munkavállaló rosszabbul érezze magát.

Mert ezen a ponton teljesen biztosnak kell lennie abban, hogy a tényeken, számokon és objektív kritériumokon alapuló, a munkavállaló kirúgására vonatkozó döntés az egyetlen cselekvési lehetőség, amely megmaradt.

Ez különösen fontos, ha bizonytalan. A teljesítményjavító időszak alatt egyes alkalmazottak szórványosan teljesítik a normákat. Néhányan alkalmanként még nagyszerű munkát is fognak végezni. De aztán visszatérnek az átlag alatti átlagukhoz.

Kisvállalkozóként nincs ideje arra, hogy aktívan irányítsa az alkalmazottak teljesítményét. Nem engedheti meg magának, hogy időt pazaroljon az inkonzisztens teljesítményt nyújtók folyamatos erőltetésére és piszkálására. Önnek öntevékeny munkatársakra van szüksége. Olyan alkalmazottakra van szüksége, akik több felelősséget, nagyobb hatalmat akarnak.

Olyan alkalmazottakra van szüksége, akik többet akarnak tenni, nem kevesebbet.

Ha bizonytalan egy alkalmazottal kapcsolatban, az szinte mindig annak a jele, hogy változtatnia kell.

És hogy ezt helyesen tegye.

Készüljön fel a következő lépések ismertetésére.

Ha ki kell rúgnia egy alkalmazottat, fontos a felmondás szakszerű és jogi kezelése. Még fontosabb, hogy mindezt empátiával tegye, lehetővé téve a munkavállaló számára, hogy a lehető legtöbb büszkeséget és méltóságot megőrizze.

Írd le, hogy a felmondott munkavállaló mikor és hogyan kapja meg az utolsó fizetését. Magyarázza el, hogyan érintik a juttatások, és mikor szűnnek meg. Magyarázza el, hogyan lehet visszaszerezni a személyes vagyontárgyakat és visszaadni a cég tulajdonát.

Minél gördülékenyebbé teszi a folyamatot, annál jobb.

Az “elbocsátás előkészítése” szakaszát tekintse döntése végső próbájának. Ha a következő lépések leírása elgondolkodtatja, gondolja át objektíven a folyamat minden eddigi lépését.

Mert néha a legjobb módja annak, hogy tesztelje, mit érez egy döntéssel kapcsolatban, ha úgy tesz, mintha az a döntés már megvalósult volna.