A BP bojkottjára való felhívás a Mexikói-öbölben jelenleg is zajló katasztrofális olajkatasztrófa nyomán aligha meglepő. A bojkott, amelyet a BP esetében a Public Citizen nevű fogyasztói csoport javasolt, olyan taktika, amelyet a fogyasztók évszázadok óta alkalmaznak a felháborodásuk kifejezésére. Bár a kutatások azt mutatják, hogy sok bojkott nem képes arra kényszeríteni a célpontokat, hogy engedjenek a tiltakozás szervezőinek követeléseinek, a bojkottnak valódi hatása lehet a forgalomkiesés és a sérült hírnév tekintetében. A BP esetében azonban a szakértők szerint a bojkott valószínűleg csak kellemetlenséget okozna, ha összehasonlítanánk a vállalatnak az Öbölben történt szennyezés miatt rá háruló hatalmas jogi felelősséggel.

A bojkott mint a fogyasztói tiltakozás formája azonban népszerűbb, mint valaha. “A bojkottok megdöbbentően elterjedtek” – mondja Maurice Schweitzer, a Wharton operációs és információmenedzsment professzora. “Az egyik vagy másik csoport szinte minden nagyobb vállalatot bojkottált már valamikor, legyen szó a Walmartról a fejlesztési eljárásai vagy szakszervezeti politikája miatt, a Procter & Gamble-ről az állatokkal való bánásmód miatt, a Nike-ról a foglalkoztatási gyakorlat miatt vagy a Kentucky Fried Chickenről a csirkékkel való bánásmód miatt”.

Az Öbölben végtelennek tűnő olajszivárgás miatti felháborodás adott némi kezdeti lendületet a BP bojkottjának. Robert Weissman, a Public Citizen elnöke már május közepén felszólította a fogyasztókat, hogy legalább három hónapig bojkottálják a BP benzint. Weissman szerint eddig 20 000 ember írta alá a Public Citizen bojkottálásra felesküdött petícióját, és több mint 400 000 ember csatlakozott egy külön “Boycott BP” Facebook-oldalhoz. “Az aláíró emberek szenvedélye semmihez sem fogható, amit eddig csináltunk” – jegyzi meg Weissman.

Scott Dean, a BP szóvivője nemrég azt nyilatkozta az ABC Newsnak, hogy a vállalat megérti a tiltakozást kiváltó nyilvános frusztrációt. “Csak annyit kérhetünk, hogy az emberek tartsák vissza magukat az ítélkezéstől, amíg nem látják a teljes erőfeszítéseinket az Öböl megfékezésére és megtisztítására, valamint a szivárgás megállítására, mert mindez még folyamatban van, és nem kímélünk semmilyen költséget”.

“A véres orr egyenértékű”

A bojkottra való felhívás egy dolog – meggyőzni a fogyasztókat vagy a vállalkozásokat, hogy változtassanak a viselkedésükön, egy másik dolog. Americus Reed II, a Wharton marketingprofesszora, aki azt tanulmányozta, hogy a társadalmi identitás hogyan irányítja a fogyasztói magatartást, azt mondja, ahhoz, hogy egy bojkott sikeres legyen, az azt kiváltó helyzetnek láthatónak és súlyosnak kell lennie. Reed megjegyzi, hogy miközben az internet és a 24 órás hírciklus növeli a rossz hírek terjedésének sebességét és a rossz híreket látók számát, ezek az erők a bojkott hatását is csökkenthetik, mivel az emberek érzéketlenné válnak a rossz hírekkel szemben. “Ami felháborítónak minősül, azt nehezebb lesz átlépni” – jegyzi meg Reed. “A gyakoriság, amellyel ki vagyunk téve ezeknek az eseményeknek, csökkenti annak az esélyét, hogy bármelyik eseményt súlyosnak tekintsük.”

Ugyanakkor Reed szerint ahhoz, hogy egy bojkott vonzerőt nyerjen, a fogyasztók számára alacsony pénzügyi és pszichológiai költséggel kell járnia. Ha könnyen helyettesíthető termékek állnak rendelkezésre – mint például egy olyan árucikk esetében, mint a gáz -, akkor a bojkottban való részvétel akadálya alacsonyabb.

A kutatások ezt támasztják alá. Larry Chavis, az Észak-Karolinai Egyetem Kenan-Flagler Business Schooljának vállalkozási professzora és Phillip Leslie, a Stanford Egyetem Graduate School of Business közgazdászprofesszora megállapította, hogy a francia borok 2003-as bojkottja, amiért az ország nem támogatta az Egyesült Államok iraki invázióját, a francia borok eladásának 13%-os csökkenéséhez vezetett az Egyesült Államokban. A kutatás kimutatta, hogy ez leginkább a nagyon olcsó és a nagyon drága borokat érintette, amit a szerzők a helyettesítés alacsonyabb akadályainak tulajdonítottak mindkét kategóriában. A szerzők feltételezése szerint az olcsóbb borok esetében a fogyasztók kevésbé hűségesek a márkákhoz. A magasabb árkategóriákban a bort gyakran ajándékba vásárolják, ami szintén rugalmasabbá teszi a vásárlókat, mivel nem ők fogyasztják.

Mennyire sikeresek a bojkottok általában? Attól függ, hogyan definiáljuk a sikert. Ha a cél az, hogy a célvállalat engedjen a bojkottálók követeléseinek, akkor a siker aránya nem magas. Monroe Friedman, az Eastern Michigan Egyetem pszichológia professzor emeritusa 1985-ben a Journal of Consumer Affairs című folyóiratban publikált egy tanulmányt, amelyben 90 bojkottot vizsgált meg az Egyesült Államokban 1970 és 1980 között. Friedman megállapította, hogy a 90 bojkottból csak 24 volt teljesen vagy részben sikeres abban, hogy a célpontot viselkedésének megváltoztatására késztette. Nem meglepő módon a kutatás megállapította, hogy a szervezettebb és jobban megtervezett kampányok, beleértve a sztrájkőrséget és más figyelemfelkeltő technikákat alkalmazó kampányokat, nagyobb sikerrel jártak.

Ha egy egész ország bojkottjáról van szó, a közvetlen pénzügyi hatás ugyanilyen visszafogott lehet. Valójában az elmúlt évek egyik legjelentősebb bojkottja – a dél-afrikai apartheid körüli tiltakozások – nem hozott akkora sikert, mint sokan gondolnák. Az 1980-as évek végén a gazdasági szankciók, valamint az, hogy a nagybefektetők kivonultak a Dél-Afrikában üzleti tevékenységet folytató vállalatokból, azt eredményezte, hogy számos amerikai cég kivonult a dél-afrikai piacról. Ivo Welch, a Brown Egyetem pénzügyi és közgazdasági professzora szerint a cél az volt, hogy kárt okozzanak a dél-afrikai gazdaságnak, és kikényszerítsék a politika megváltoztatását. Ő és szerzőtársai megvizsgálták a dél-afrikai pénzügyi piacokat, hogy megállapítsák, volt-e ennek a nyomásnak jelentős pénzügyi hatása. Mivel a tőzsdék előretekintőek, elméletük szerint bármilyen kárt okoznának a kivonások a dél-afrikai gazdaságnak, az legalább részben tükröződne a piacon.

A tanulmány azonban nem talált valódi pénzügyi hatást a kivonulási lépéseknek, akár amerikai kormányzati szankciókról, akár amerikai cégek önkéntes kivonulásra vonatkozó döntéseiről volt szó. “Ha a cél az volt, hogy térdre kényszerítsék Dél-Afrikát, a gazdasági bojkottnak kevés hatása volt” – mondja Welch. “Ha a cél az erkölcsi nyomásgyakorlás volt, az talán sikerült. De nem volt mérhető gazdasági hatása.”

Ez azonban nem jelenti azt, hogy a bojkottnak egyáltalán nincs hatása. Stephen Pruitt, a Missouri Egyetem Henry W. Bloch School of Business and Public Administration közgazdasági és pénzügyi professzora 1986-ban társszerzője volt egy tanulmánynak, amely 21 bojkott középpontjában álló cég részvényárfolyamát vizsgálta. Ezek között volt a Nestle elleni fogyasztói bojkott a fejlődő világban a csecsemőtápszerek ellentmondásos promóciója miatt. A kritikusok szerint ebben az esetben a vállalat a tápszert népszerűsítette a szoptatással szemben, annak ellenére, hogy sok anya csak szennyezett vízhez férhetett hozzá a tápszer előállításához.

Pruitt tanulmánya megállapította, hogy a bojkottok megindulását követő két hónapban statisztikailag szignifikánsan csökkent a céltársaságok részvényárfolyama. A bojkottban érintett 21 cég mindegyike átlagosan több mint 120 millió dollárt veszített piaci kapitalizációjából ebben az időszakban. Bár Pruitt megjegyzi, hogy ezen a két hónapos időszakon túl nem volt további csökkenés, nem volt bizonyíték arra sem, hogy a részvények jelentős fellendülésnek örvendtek volna. Bár Pruitt szerint annak vizsgálata, hogy egy vállalat enged-e a bojkottálók követeléseinek, egyszerű módja lehet a siker mérésének, megjegyzi, hogy a részvényárfolyamra gyakorolt hatás is fontos. “Szerintem egy bojkott akkor sikeres, ha a részvényárfolyam csökken” – mondja. “A bojkottálók véres orrot adtak a vállalatnak.”

A bojkottok valójában kevésbé látható, de mégis hosszan tartó károkat okozhatnak egy vállalat márkájának. “A legtöbb vállalat jelentős erőforrásokat fordít arra, hogy kapcsolatot építsen ki a vásárlóival” – mondja Andrew John, az ausztráliai Melbourne Business School közgazdászprofesszora. “Egy bojkott drámai módon megszakítja ezt a kapcsolatot, és arra ösztönzi a vásárlókat, hogy inkább a konkurens termékeket keressék és próbálják ki.”

Az erős márkával rendelkező vállalatok valószínűleg komolyan veszik a bojkottot. A whartoni Schweitzer rámutat a Nike beszerzési politikájának megváltoztatására a tengerentúli munkaerő felhasználásán alapuló bojkottot követően. “A Nike egy imázstudatos vállalat” – jegyzi meg Schweitzer. “Nagyon keményen dolgoznak a reklámokkal, hogy egy bizonyos típusú márkát hozzanak létre. Az emberek két okból vásárolnak Nike cipőt. Először is, ezek jó funkcionális cipők. A másik ok azonban az imázs és az, hogy milyen érzés viselni a “swoosh”-t. Többet fizetsz egy Nike-logóval ellátott termékért, ezért meg kell védeniük a márkát”.

Paula Courtney, a Wharton egyetemi oktatója és a torontói székhelyű Verde Group ügyfélelégedettségi tanácsadó cég vezérigazgatója szerint a rossz emlékek tartósabbak, mint a jók. Példának okáért: Amikor egy telekommunikációs vállalat, amellyel a cége dolgozott, rossz fogyasztói hűségértékeket ért el, a fogyasztói interjúkból kiderült, hogy ennek egy része egy vitatott számlázási gyakorlatból eredt, amelyet a vállalat 10 évvel korábban megszüntetett. “A BP és az egész iparág hosszú évekig szenvedni fog, még akkor is, ha a következő héten sikerül megállítaniuk és megfékezniük a szivárgást” – mondja.

Motivált a felháborodás

Az Öbölben történt katasztrófa nagyfokú láthatósága – az olajjal borított madarak és más vadon élő állatok képei felbukkannak az interneten és a televízióban – szintén hatalmas tényező. “A sajtó fontos szerepet játszik a probléma széles körű tudatosításában” – mutat rá Jonah Berger, a Wharton marketingprofesszora. “Az információk személyre szabása nagy hatással lehet. Egyetlen történet egy olyan emberről, aki elvesztette a megélhetését, vagy egy fotó az olajjal borított vízimadarakról nagyobb hatással lehet, mint 10 híradás”.” Berger szerint ez a fajta információ az, ami a BP bojkottját a környezetvédőkön túl is ösztönözheti, mert “megérinti az érzelmeinket”.

A szakértők szerint nem vitatható a média szerepe a bojkott sikerében vagy kudarcában. Brayden King, a Northwestern University Kellogg School of Management professzora 188 bojkottot vizsgált meg, amelyek 1990 és 2005 között zajlottak. Megállapította, hogy a vállalatok nagyobb valószínűséggel engedtek a bojkottálók követeléseinek, ha a vita nagy sajtóvisszhangot keltett. A kutatás azt is megállapította, hogy a vállalat hírnevének romlásától való félelem jobban meghatározta a bojkottálóknak való engedést, mint a forgalomkieséstől való félelem. “A bojkottok általában nem úgy működnek, ahogy az emberek gondolják, vagyis nem úgy, hogy ártanak az eredménynek” – mondja King. Ehelyett King szerint a fő mozgatórugó inkább “a vállalat hírnevét fenyegető veszély”.

Sok vállalat számára még ijesztőbb az országspecifikus bojkott fenyegetése, ahol az egyes vállalatok – jó vagy rossz – viselkedése nem sokat jelent. A Melbourne Business School John rámutat a dán vállalatok 2005-ös bojkottjára, miután az ország egyik újságjában ellentmondásos karikatúrák jelentek meg Mohamed prófétáról. John szerint ezek a geopolitikai bojkottok képesek még hosszabb távú károkat okozni, mivel a tiltakozás gyakran mélyen gyökerező álláspontokon alapul, és jellemzően egyetlen vállalat sem tud sokat tenni a probléma megoldása érdekében. “A geopolitikai bojkottok egyre gyakoribbá váltak, és ez a tendencia valószínűleg folytatódni fog, ahogy a világ egyre inkább globalizálódik”.

A BP esetében a bojkottal való fenyegetés aligha meglepő az Öbölben bekövetkezett környezeti katasztrófa nagyságrendjét tekintve. Deborah Small, a Wharton marketing- és pszichológiaprofesszora szerint a szennyezés okozta károk egyértelműen erkölcsi felháborodást keltenek. A szennyezésre adott reakció “sokkal inkább kollektív szintű és erős erkölcsi érzésektől vezérelt. Ennek erős hatása van – a felháborodás motiváló és erős hatással van a viselkedésre.”

Mégis van okunk azt hinni, hogy a bojkottnak nem lesz túlméretezett hatása. Egyrészt a Wharton menedzsmentprofesszora, Lawrence G. Hrebiniak szerint a bojkottok általában sikeresebbek, ha egyértelmű kapcsolat van a bojkott és valamilyen kívánt eredmény között. “Nem egyértelmű, hogy ha bojkottálunk, az megoldja a szivárgást az Öbölben”. Végül is, jegyzi meg Hrebiniak, a BP egyértelműen hatalmas erőforrásokat fordít a szivárgás megállítására, és a bojkott nem teszi valószínűbbé a sikert ezen a téren.

Ugyanakkor Jack Plunkett, a Plunkett Research vezérigazgatója szerint bármilyen bojkott sokkal jobban ártana a független benzinkutak tulajdonosainak, akik a BP márkanév alatt értékesítenek több száz töltőállomáson az Egyesült Államokban, mint magának az olajóriásnak. “Lehet, hogy Ön és én holnap az Exxon Mobilnál tankolunk, és olyan finomított terméket kapunk, amely a BP-től származik” – állítja Plunkett. “Nem tudjuk, hogy valójában mit veszünk”. Eric Clemons, a Wharton operációs és információmenedzsment professzora egyetért: “A BP bojkottjával azt a fickót büntetjük, aki elég szerencsétlen ahhoz, hogy BP logó legyen a benzinkútján, nem pedig a BP-t. …. A benzintársaságok nem hatékony célpontjai a bojkottnak”.

A legfontosabb talán az, hogy a bojkott veszélye eltörpül a BP potenciális jogi felelőssége mellett. Mivel egyes becslések szerint a szivárgás költségei megközelítik a 40 milliárd dollárt, a bojkottból származó forgalomkiesés ehhez képest valószínűleg szerénynek tűnik. “A bírságok, a jogi felelősség és a büntetőeljárás hosszú távú költségei valószínűleg nagyobb hatással lesznek” – mondja Hrebiniak. Teszi hozzá Peter Beutel, a Cameron Hanover kutatási és tanácsadó cég elnöke: “A bojkott olyan, mintha paradicsommal dobálnánk meg azt, aki éppen a guillotine felé tart”.

A maga részéről a Public Citizen Weissman egyetért azzal, hogy a BP felelőssége a szivárgás miatt sokkal nagyobb lehet, mint a bojkott hatása. De rámutat, hogy a szivárgás folytatódásával a bojkott “következetesebbé válhat, mint amilyennek első pillantásra tűnik”. Azt jósolja, hogy a fogyasztói tiltakozás csak tovább rontja a BP márkáját, amire a vállalat éveket és sok millió dollárt költött. “Nekik volt a legértékesebb márkájuk az olajtársaságok között” – mondja Weissman. “És ez a márka masszívan megsérült.”