Néhány évvel ezelőtt előálltunk egy nagyszerű ötlettel egy új vezetőképzési ajánlattal kapcsolatban, amelyről úgy gondoltuk, hogy mindenki számára értékes lenne. Volt egy kutatásunk, amely azt mutatta, hogy amikor az emberek belevágtak egy önfejlesztési programba, a sikerük drámaian megnőtt, ha utólagos bátorítást kaptak. Kifejlesztettünk egy szoftveralkalmazást, amely ezt a fajta bátorítást kínálja. Az emberek megadhatták a fejlesztési céljaikat, és a szoftver hetente vagy havonta emlékeztetőket küldött nekik, hogy megkérdezze, hogyan haladnak, hogy motiválja őket a folytatásra. Sok időt és pénzt fektettünk ebbe a termékbe.

De kiderült, hogy az emberek nem szerették az e-maileket, és inkább idegesítőnek, mint motiválónak találták őket. Néhány felhasználónk kitalált egy nevet erre a szoftvertípusra. “Nagware”-nek nevezték el. Mondanom sem kell, hogy ez a termék soha nem érte el azt a potenciált, amit elképzeltünk. A csalódást keltő eredményt eredményező döntéseinken elgondolkodva felmerült bennünk a kérdés: “Mi okozza, hogy a jó szándékú emberek rossz döntéseket hoznak?”

Néhány lehetőség azonnal eszünkbe jutott – az emberek akkor hoznak rossz döntéseket, amikor komoly időhiányban vannak, vagy amikor nem férnek hozzá minden fontos információhoz (kivéve, ha a főnöküknek magyarázzák a döntést, és akkor gyakran valaki más a hibás).

De mi egy objektívebb választ akartunk. Annak érdekében, hogy megértsük a rossz döntéshozatal gyökerét, több mint 50 000 vezető 360 visszajelzésének adatait vizsgáltuk meg, és összehasonlítottuk a rossznak ítélt döntéseket hozó személyek viselkedését a nagyon jónak ítélt döntéseket hozó személyek viselkedésével. Faktorelemzést végeztünk azokról a viselkedési formákról, amelyek statisztikailag a legnagyobb különbséget jelentették a legjobb és a legrosszabb döntéshozók között. Kilenc faktor alakult ki, mint a rossz döntések meghozatalának leggyakoribb útja. Az alábbiakban a legjelentéktelenebbtől a legjelentéktelenebbig terjedő sorrendben szerepelnek.

1. Lusta. Ez a tények ellenőrzésének, a kezdeményezésnek, a feltételezések megerősítésének vagy a további inputok gyűjtésének elmulasztásában mutatkozott meg. Alapvetően az ilyen embereket úgy érzékelték, hogy hanyagul dolgoznak, és nem hajlandóak kitenni magukért. A múltbeli tapasztalatokra támaszkodtak, és az elvárt eredményeket egyszerűen a múlt extrapolációjának tekintették.
2. Nem látják előre a váratlan eseményeket. Elkeserítő következetesen számolni az életünkben bekövetkező negatív események lehetőségével, ezért a legtöbb ember azt feltételezi, hogy a legrosszabb nem fog bekövetkezni. Sajnos a rossz dolgok meglehetősen gyakran megtörténnek. Az emberek meghalnak, elválnak és balesetet szenvednek. A piacok összeomlanak, a lakásárak csökkennek, és a barátok megbízhatatlanok. Kiváló kutatások bizonyítják, hogy ha az emberek időt szánnak arra, hogy végiggondolják, mi romolhat el, akkor valójában nagyon jól előre látják a problémákat. De sok embert annyira izgatottá tesz egy döntés, hogy soha nem szánnak időt erre az egyszerű átvilágításra.
3. Határozatképtelenség. A skála másik végén, amikor egy összetett döntéssel szembesülünk, amely folyamatosan változó adatokon fog alapulni, könnyű tovább tanulmányozni az adatokat, kérni még egy jelentést, vagy elvégezni még egy elemzést, mielőtt döntést hoznánk. Ha a jelentések és az elemzések a vártnál sokkal tovább tartanak, a rossz döntéshozók késlekednek, és a lehetőséget elszalasztják. Bátorság kell ahhoz, hogy megnézzük az adatokat, felelősségteljesen mérlegeljük a következményeket, majd továbblépjünk. A döntésképtelenség gyakran rosszabb, mint a rossz döntés meghozatala. Azok bénulnak meg leginkább a félelemtől, akik azt hiszik, hogy egy hiba tönkreteszi a karrierjüket, és ezért minden kockázatot elkerülnek.
4. A múltba zárkózva maradnak. Vannak, akik azért hoznak rossz döntéseket, mert ugyanazokat a régi adatokat vagy folyamatokat használják, mint mindig. Az ilyen emberek hozzászoknak a múltban bevált megközelítésekhez, és hajlamosak nem keresni olyan megközelítéseket, amelyek jobban működnek. Inkább az ördögöt ismerik. De túl gyakran előfordul, hogy amikor egy döntés rosszul sül el, az azért van, mert a régi folyamat olyan feltételezéseken alapul, amelyek már nem igazak. A rossz döntéshozók nem tartják szem előtt ezeket az alapfeltevéseket, amikor a bevált és igaz módszereket alkalmazzák.
5. Nincs stratégiai összehangolás. A rossz döntések néha abból erednek, hogy a problémát nem kapcsolják össze az átfogó stratégiával. Világos, kontextust adó stratégia hiányában sok megoldás tűnik értelmesnek. Ha szorosan kapcsolódik egy világos stratégiához, a jobb megoldások gyorsan kezdenek a csúcsra törni.
6. Túlzott függőség. Egyes döntések soha nem születnek meg, mert az egyik személy egy másikra vár, aki viszont valaki más döntésére vagy inputjára vár. A hatékony döntéshozók megtalálják a módját annak, hogy szükség esetén önállóan cselekedjenek.
7. Elszigeteltség. Egyes vezetők azért várnak inputra, mert nem tettek lépéseket annak érdekében, hogy azt időben megkapják, vagy nem alakítottak ki olyan kapcsolatokat, amelyek lehetővé tennék számukra, hogy szükség esetén igénybe vegyék mások szakértelmét. A hatékony döntéshozatalra vonatkozó összes kutatásunk (és sok másé is) elismeri, hogy a megfelelő tudással, tapasztalattal és szakértelemmel rendelkező mások bevonása javítja a döntés minőségét. Ez nem újdonság. A kérdés tehát az, hogy miért. Néha az emberek nem rendelkeznek a megfelelő információkhoz való hozzáféréshez szükséges hálózati készségekkel. Máskor pedig azt tapasztaltuk, hogy az emberek azért nem vonnak be másokat, mert a döntésért járó elismerést akarják. Sajnos a rossz döntésekért is ők kapják a felelősséget.
8. A technikai mélység hiánya. A szervezetek manapság nagyon összetettek, és még a legjobb vezetők sem rendelkeznek elegendő technikai mélységgel ahhoz, hogy teljes mértékben megértsék a sokrétű kérdéseket. Amikor azonban a döntéshozók mások tudására és szakértelmére támaszkodnak anélkül, hogy saját perspektívájuk lenne, nehezen tudják integrálni ezeket az információkat, hogy hatékony döntéseket hozzanak. Ha pedig még az alapvető ismeretek és szakértelem is hiányzik, nem tudják megmondani, hogy egy döntés briliáns vagy szörnyű. Továbbra is azt tapasztaljuk, hogy a legjobb vezetők mély szakértelemmel rendelkeznek. És amikor még mindig nincs meg a technikai mélységük ahhoz, hogy megértsék az előttük álló döntések következményeit, akkor arra vállalkoznak, hogy megtalálják a segítségükhöz szükséges tehetségeket.
9. Nem kommunikálják a döntéseikhez kapcsolódó mit, hol, mikor és hogyan. Egyes jó döntések azért válnak rossz döntésekké, mert az emberek nem értik – vagy nem is tudnak róluk. A döntés, annak ésszerűségének és következményeinek kommunikálása kritikus fontosságú a döntés sikeres végrehajtása szempontjából.

Túl sokáig várnak mások véleményére. A megfelelő input megfelelő időben történő beszerzésének elmulasztása. Az input megértésének elmulasztása a nem megfelelő készségek miatt. Annak elmulasztása, hogy megértsük, ha valami, ami a múltban működött, most nem fog működni. Nem tudni, hogy mikor kell meghozni egy döntést minden megfelelő információ nélkül, és mikor kell várni további tanácsokra. Nem csoda, hogy a jó emberek rossz döntéseket hoznak. A jó döntéshozatalhoz vezető út keskeny, és messze nem egyenes. De a buktatók szem előtt tartása minden vezetőt hatékonyabb döntéshozóvá tehet.