En el año 2000, Reed Hastings, el fundador de una empresa incipiente llamada Netflix, voló a Dallas para proponer una asociación al director general de Blockbuster, John Antioco, y a su equipo. La idea era que Netflix gestionara la marca de Blockbuster en Internet y la empresa de Antioco promocionara Netflix en sus tiendas. A Hastings se le rió la sala.

Todos sabemos lo que pasó después. Blockbuster quebró en 2010 y Netflix es ahora una empresa de 28.000 millones de dólares, unas diez veces más de lo que valía Blockbuster. Hoy en día, Hastings es ampliamente aclamado como un genio y Antioco es considerado un tonto. Sin embargo, esa es una explicación demasiado fácil.

Antioco era, de hecho, un ejecutivo muy competente -muchos lo consideraban un genio de la venta al por menor- con un largo historial de éxitos. Sin embargo, a pesar de su perspicacia operativa, no supo ver que las redes de conexiones invisibles provocarían su caída. En los últimos 15 años, los científicos han aprendido mucho sobre el funcionamiento de estas redes y sobre cómo podría haberse evitado su destino.

Una epidemia social

Cuando Hastings voló a Dallas y propuso su acuerdo en el año 2000, Blockbuster estaba en la cima de la industria del alquiler de vídeos. Con miles de puntos de venta, millones de clientes, enormes presupuestos de marketing y operaciones eficientes, dominaba la competencia. Así que no es de extrañar que Antioco y su equipo se resistieran a ceder simplemente la marca que tanto les había costado construir.

Pero el modelo de Blockbuster tenía un punto débil que no estaba claro en aquel momento. Ganaba una enorme cantidad de dinero cobrando a sus clientes tasas por retraso, que se habían convertido en una parte importante del modelo de ingresos de Blockbuster. La fea verdad -y el talón de Aquiles de la empresa- era que los beneficios de la compañía dependían en gran medida de la penalización de sus clientes.

Al mismo tiempo, Netflix tenía ciertas ventajas. Al prescindir de los puntos de venta, redujo los costes y pudo permitirse ofrecer a sus clientes una variedad mucho mayor. En lugar de cobrar por el alquiler de vídeos, ofrecía suscripciones, lo que hacía innecesarias las molestas cuotas de retraso. Los clientes podían ver un vídeo durante todo el tiempo que quisieran o devolverlo y obtener uno nuevo.

Netflix resultó ser una innovación muy disruptiva, porque Blockbuster tendría que alterar su modelo de negocio -y dañar su rentabilidad- para poder competir con la nueva empresa. A pesar de ser un servicio pequeño y de nicho en ese momento, tenía el potencial de poner patas arriba la bien engrasada maquinaria de Blockbuster.

El modelo de umbral

Aunque el modelo de Netflix tenía claramente algunos aspectos convincentes, también tenía algunas desventajas obvias. Al no tener puntos de venta, era difícil que la gente lo encontrara. Además, como sus clientes recibían los vídeos por correo, el servicio era algo lento y engorroso. La gente no podía coger una película para la noche de camino a casa.

Aún así, a los clientes les encantaba el servicio y se lo contaban a sus amigos. Algunos se mostraron reacios al principio, ya que les gustaba poder ver las películas en la tienda y coger una en un momento, pero otros se apuntaron enseguida. Y a medida que sus amigos hablaban maravillas de Netflix, los rezagados también lo probaron, se enamoraron de él y convencieron a sus conocidos para que lo probaran.

Los científicos de las redes llaman a esto el modelo de umbral del comportamiento colectivo. Para cualquier idea, habrá personas con distintos niveles de resistencia. A medida que los más dispuestos comienzan a adoptar el nuevo concepto, los más resistentes tienen más probabilidades de unirse. Si se dan las condiciones adecuadas, puede producirse una cascada viral.

La mejor manera de entender los umbrales es observar el modelo de difusión de ideas formulado por Everett Rogers en la década de 1960.

Aunque las ideas suelen arraigar en pequeños nichos de innovadores, a menudo pueden extenderse a los primeros adoptantes, que sólo se resisten un poco más a unirse. Una vez que están a bordo, los que forman parte de la primera mayoría empiezan a sentirse cómodos probando. A medida que se supera cada umbral, el siguiente grupo es más propenso a adoptar la nueva idea. Así es como se produce la disrupción.

Desgraciadamente, este efecto es endiabladamente difícil de cuantificar. Duncan Watts, pionero en la teoría de redes, se apresura a señalar que la dinámica social tiende a ser idiosincrásica y no siempre está claro dónde existen exactamente los umbrales. Aun así, se puede utilizar el análisis de marketing convencional para evaluar si una idea se está extendiendo a nuevos grupos o sólo está creciendo dentro de un nicho.

No está claro si el equipo de Antioco hizo o no un análisis de este tipo, pero en 2004 -seis años antes de que la empresa entrara en bancarrota- percibió que Netflix se había convertido en una amenaza importante y trató de cambiar las políticas de su empresa. Una vez que John Antioco se convenció de que Netflix, y en menor medida Redbox, eran una amenaza, utilizó su autoridad como consejero delegado -así como la credibilidad que se había ganado al casi duplicar los ingresos de Blockbuster durante su mandato- para suspender las tarifas de retraso que molestaban a los clientes e invertir fuertemente en una plataforma digital para asegurar el futuro de la marca.

El artículo de Antioco en Harvard Business Review describe lo que ocurrió después. Mientras convencía al consejo de administración para que respaldara su plan, uno de sus lugartenientes, Jim Keyes, dirigió una acción de retaguardia. Señaló que los costes de los cambios de Antioco -unos 200 millones de dólares para eliminar las tarifas de retraso y otros 200 millones para lanzar Blockbuster Online- estaban perjudicando la rentabilidad.

Al final, un inversor activista, Carl Icahn, empezó a cuestionar el liderazgo de Antioco. Antioco perdió la confianza del consejo de administración y fue despedido por una disputa sobre la compensación en 2005. Keyes fue nombrado consejero delegado e inmediatamente revirtió los cambios de Antioco para aumentar la rentabilidad. Blockbuster quebró cinco años después.

Icahn escribiría más tarde:

Keyes pensó que la empresa no podía permitirse seguir perdiendo tanto dinero, así que la echamos. A día de hoy, no sé qué habría pasado si hubiéramos evitado el gran estallido sobre la bonificación de Antioco y él hubiera seguido haciendo crecer Total Access. Las cosas podrían haber sido diferentes.

Así que la incapacidad de entender las redes que determinarían su destino golpeó a John Antioco dos veces. En primer lugar, no se dio cuenta de lo rápido que una idea de nicho podía convertirse en una cascada viral. En segundo lugar, no supo construir una red que pudiera llevar sus ideas de cambio a toda su organización.

Estrategia en un mundo interconectado

Por toda la emoción que rodea a las plataformas sociales en línea como Facebook y Twitter, realmente no hemos arañado la superficie de las redes que encontramos en la vida real: Las redes de consumidores que conforman nuestras marcas e industrias, así como las redes organizativas que determinan cómo se hacen -o no se hacen- las cosas en nuestras empresas.

Y es imperativo que empecemos a pensar en ellas más seriamente. Tenemos que dejar de actuar como si hubiera una receta para los negocios -como un pastel o una cazuela- y empezar a pensar en términos de cómo están conectados los factores. La estructura de esas conexiones invisibles, su contexto y su relación con nuestros objetivos marcan cada vez más la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Desgraciadamente, no hay respuestas definitivas. Como me dijo Duncan Watts, «hay que probar y aprender sobre la marcha, pero si se entiende cómo funcionan las redes y se está dispuesto a invertir recursos en investigar las que afectan a la empresa, se puede mejorar considerablemente la toma de decisiones».

Watts señala una investigación reciente realizada en Facebook como ejemplo de cómo un estudio bien diseñado puede revelar mucho sobre cómo se propaga la influencia a través de las redes. También señala que los rastros digitales que dejan los correos electrónicos y los calendarios electrónicos pueden ser muy útiles para cartografiar las redes organizativas. Afortunadamente, hoy tenemos muchas más herramientas que las que tenía Antioco entonces.

La ironía es que Blockbuster fracasó porque sus dirigentes habían construido una máquina operativa bien engrasada. Era una red muy ajustada que podía ejecutarse con extrema eficiencia, pero mal adaptada para dejar entrar nueva información. El fallo fatal de Antioco no fue de inteligencia o de capacidad, sino de no entender las redes que determinarían su destino.