John McAdam estaba entre trabajos.

Después de que su último puesto de director general llegara a su fin en 2006, McAdam, WG ’90, calculó que tardaría un año en encontrar el siguiente. Decidió ocupar ese tiempo como voluntario en el Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas (SBDC) de Wharton.

Therese Flaherty, directora del SBDC, le sugirió que se preparara para enseñar planificación empresarial asistiendo a una clase impartida por un antiguo alumno de Wharton, John Ondik, WG’94.

Mientras observaba, McAdam no sólo redactó un plan de negocio de fusiones y adquisiciones, sino que él mismo puso en marcha ese negocio. Desde entonces, imparte clases de planificación empresarial junto a Ondik, y ambos se han hecho muy amigos.

Este emparejamiento de antiguos alumnos de Wharton no es casual. Flaherty, que se convirtió en directora hace 12 años, ha reclutado estratégicamente a antiguos alumnos de Wharton y Penn para puestos de responsabilidad, tanto remunerados como voluntarios. Sus razones son claras.

«Necesitamos gente que tenga la habilidad y la experiencia empresarial», dice. «Tenemos que tener personas que puedan imponer el respeto de la gente en este programa. Necesitamos la sabiduría. No se trata sólo del análisis, sino de cómo te relacionas».

Fundado en 1980, el Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas de Wharton es uno de los 18 que existen en Pensilvania y el único centro de este tipo entre las escuelas de negocios de su entorno. Su misión es «ayudar a las empresas a empezar, crecer y prosperar», dice Flaherty. La programación tiene un enfoque amplio, que va desde los individuos con una idea inicial hasta las empresas que tienen varios millones de dólares de ingresos. Flaherty y su equipo de antiguos alumnos llegaron al SBDC por diferentes vías y desempeñan distintas funciones, pero les une la pasión por devolver a la Escuela y el compromiso con el desarrollo de los estudiantes de Wharton y de la comunidad de Filadelfia.

El consultor profesional

Si los estudiantes de planificación empresarial de Ondik quieren un poco más de instrucción, saben dónde encontrarlo. Todos los días, antes de las clases, en la cafetería de Huntsman Hall, tiene horas de oficina. Ondik está disponible durante al menos una hora para cualquiera de sus alumnos que se presente. A veces, habla con una persona durante toda la hora; otras veces, divide su sesión entre cuatro o cinco personas. Su dedicación se extiende más allá del campus, y de vez en cuando se reúne con estos empresarios para tomar un café y hacer dos horas de consultoría pro bono.

«Siento que es mi compromiso con mis estudiantes que tengan acceso a mí», dice.

Ondik ha estado conectado con el SBDC de una manera u otra desde que era estudiante. Fue consultor de MBA para el centro, trabajando en un entorno «bullpen» en el que ofrecía asesoramiento telefónico y construía su propia cartera de empresas locales. Su experiencia en el SBDC le llevó a trabajar para varias grandes empresas de consultoría, pero siguió participando a través de una junta consultiva de antiguos alumnos y participando en paneles a lo largo de los años. Cuando Flaherty comenzó su mandato como directora, Ondik fue uno de sus primeros profesores de planificación empresarial, y desde entonces ha sido un elemento básico del programa.

En la enseñanza, Ondik es optimista y motivador, y se esfuerza por establecer una conexión personal con sus estudiantes. Y, sin embargo, a pesar de su propio historial de trabajo con empresarios, sigue siendo humilde en cuanto a su impacto.

«Ay de mí que pueda predecir la probabilidad de éxito o fracaso del negocio de una persona», dice sobre su enfoque. «Intento no hacer juicios sobre la idea, porque he visto ideas locas que hacen que la gente gane mucho dinero y he visto ideas que, tres años después, no están más avanzadas que antes»

En su lugar, intenta hacer preguntas difíciles que lleven a sus estudiantes a sus propias percepciones. Ondik desmenuza las cosas para sus alumnos de una manera que quizás no hayan considerado antes. En su clase, el panorama general se reduce a los fundamentos paso a paso.

«¿Por qué alguien metería la mano en el bolsillo y me daría un dólar para esto en lugar de comprar un perrito caliente, ponerlo bajo su colchón o destinarlo a la educación de su hijo?», explica.

En última instancia, Ondik cree que las mayores revelaciones provienen de las conversaciones que inspiran sus preguntas difíciles. Incluso si una estudiante sale de su clase más firmemente arraigada en su propia idea, «será más inteligente gracias a que le damos vueltas», dice.

SBDC in a Box

El Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas (SBDC) de Wharton, una división del Centro de Investigación Snider de Wharton Entrepreneurship, es uno de los 18 SBDC de la red SBDC de Pensilvania. Es un reto captar todo lo que hace el SBDC de Wharton. Pero el centro cuenta con varios elementos programáticos, entre ellos

Programa de creación de empresas

• Talleres de planificación empresarial para empresas en fase inicial
• Consultas entre estudiantes de MBA y empresarios más consolidados

Consultas de alto impacto en el crecimiento

• Consultas individuales entre estudiantes y directores generales de empresas basadas en la propiedad intelectual y de complejade propiedad intelectual y empresas complejas

Energy Efficient Building Hub

• Coalición centrada en impulsar la sostenibilidad en el sector de la construcción

Programa de Aceleración de la Comercialización

• Los estudiantes desarrollan estrategias de comercialización para las innovaciones en ciencias de la vida procedentes de Penn

El SBDC de Wharton está financiado por patrocinadores públicos y privados. Entre los principales financiadores se encuentran: la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos, el Departamento de Desarrollo Comunitario y Económico de Pensilvania y el Departamento de Energía de los Estados Unidos.

Nota del editor: Conozca al «Profesor de Rock ‘n’ Roll» y al «Constructor de Negocios Verdes», otros dos ex alumnos que han contribuido a que el Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas de Wharton se convierta en un exitoso centro empresarial. Léalo aquí.

El emprendedor en serie

McAdam se diferencia de Ondik, pero tiene claro que su amistad -y rivalidad en broma- es beneficiosa.

«John y yo competimos para hacernos mejores instructores», explica McAdam.

McAdam y Ondik tienen el mismo objetivo final -guiar a sus alumnos a través del proceso de redacción de un plan de negocio-, pero sus tácticas difieren.

McAdam explica que hay que seguir cuidadosamente a su cliente. Considera que su papel no es sólo el de profesor, sino el de guía contra las malas decisiones. Si ve que alguien está a punto de cometer un error importante en su vida, su objetivo es mantenerlo con los pies en la tierra.

«Es difícil porque el aprendizaje puede ser doloroso, sobre todo si es tu pasión o tu gran sueño y hay que modificarlo para que sea más viable comercialmente», dice.

Aún así, el fracaso en el programa de planificación empresarial no es necesariamente algo malo.

«Un emprendedor que fracasa y está listo para desempolvar e intentar de nuevo tiene una mente realmente fértil y es un gran estudiante en este programa», dice McAdam.

Desde que comenzó su función de profesor en 2006, McAdam también ha visto una serie de éxitos. Desde una línea de ropa para supervivientes del cáncer de mama hasta una de las empresas de más rápido crecimiento de 2011 en Filadelfia, pasando por un distribuidor de marisco online, McAdam ha alimentado una cohorte diversa de empresas.

McAdam da crédito a Wharton por haber estimulado su interés por el espíritu empresarial cuando era estudiante. Una clase impartida por el entonces profesor de Wharton, Ed Moldt, le obligaba a escribir un nuevo plan de negocio cada semana.

«Casi desearía no haber tomado esa clase», bromea McAdam.

«Tengo que luchar contra mi tentación de crear empresas; se me ha quedado grabada 20 años después.»

Como resultado, el negocio que McAdam puso en marcha mientras observaba el curso de Ondik fue en realidad su quinto o sexto, tras una empresa de informática como estudiante de MBA, una empresa inmobiliaria y una pequeña organización de inversión.

Senior Corporate Exec

«El trabajo en equipo entre los MBA de este programa es extraordinario. Cada uno de los miembros de nuestros equipos tiene una historia», dice Mark Maguire, WG’80, que dirige el programa de creación de empresas del MBA.

Una estudiante de MBA, por ejemplo, trabajó con un cliente que necesitaba urgentemente mejorar sus proyecciones financieras. Se dirigió al equipo de MBA Business Building un jueves de febrero en busca de un experto que construyera un modelo de proyección financiera a tres años durante el fin de semana. Un estudiante se ofreció a otro -que no estaba en la sala- para entregar el modelo el lunes por la mañana. Este experto financiero construyó el modelo en un avión que volaba a Colorado para el fin de semana de esquí de Wharton. El equipo de consultores se reunió de nuevo el lunes a las 8 de la mañana para revisar el resultado y presentó el modelo final al cliente el martes a las 9 de la mañana. Maguire ejerce de mentor y entrenador de los equipos de estudiantes, a partir del negocio de cortar el césped en la universidad, para garantizar interacciones de alta calidad y, si todo va bien, ayudar a los estudiantes a conseguir clientes recurrentes.

El regreso de Maguire a Wharton se produjo a través del mundo corporativo, con una parada de 20 años en Asia, donde trabajó para varias empresas en Japón y creó un negocio en Tailandia. Tras aceptar una compra, regresó a Filadelfia para reiniciar la sección local del Service Corp of Retired Executives, un grupo similar al SBDC en el sentido de que asesora a empresarios y pequeñas empresas. Durante sus cuatro años de servicio, el grupo atendió a más de 1.000 clientes, reunió a 30 voluntarios y estableció relaciones en toda la ciudad.

Analista &Académico

Paneles de pared de colores primarios, puertas correderas de cristal y espacios de trabajo abiertos conforman el mundo del SBDC, donde los estudiantes consultores de Leslie Mitts se reúnen con los directores generales y revisan las hojas de cálculo. Mitts, WG ’90, dirige el Programa de Consultoría de Crecimiento de Alto Impacto del SBDC.

«Diseñamos este espacio para que hubiera mucho cristal», dice sobre la oficina del SBDC. «Cuando algo va mal, todo el mundo lo sabe; no hay reuniones a puerta cerrada».

El programa de Mitts acepta a unos 80 estudiantes de grado y de MBA al año -con una tasa de admisión competitiva de alrededor del 14%- y les permite trabajar con los directores generales de empresas en transición basadas en la propiedad intelectual y de funcionamiento complejo. Los estudiantes aprenden no sólo a realizar análisis basados en datos, sino a dirigir conversaciones con las principales partes interesadas que den lugar a un cambio significativo.

Mitts es una profesional y académica -creó su propio fondo de capital riesgo centrado en las telecomunicaciones y los teleservicios y actualmente está cursando un doctorado en antropología en Penn- y, aparte de su implacable énfasis en la comprensión de los datos, defiende la importancia de la cultura y el contexto.

A este respecto, no es partidaria de la palabra «emprendedor». En su lugar, examina la responsabilidad cultural del aparente aumento del espíritu empresarial.

«La gente tiene que crear sus propios puestos de trabajo porque no los hay, y para algunas personas es muy liberador, afirmativo y acogedor salir y crear su propio sentido de lo que es posible», dice.

Sin embargo, esa filosofía no quiere decir que iniciar un negocio sea fácil. El trabajo antropológico de Mitts se centra en las suposiciones erróneas que los emprendedores aportan a su oficio.

«Nos hemos dado cuenta de que a menudo no se ha prestado atención a pensar en el modelo de negocio», dice. «Pero si se puede desglosar y luego resemantizar las partes del modelo de negocio (ventas, operaciones, estrategia) para entender cómo debe funcionar el negocio, se puede entender más claramente cómo transformarlo o cómo construirlo».

Con este fin, Mitts ha reclutado a inversores de capital privado, consultores y una serie de ex alumnos para trabajar como parte de 10 áreas de subpráctica diferentes, que van desde los servicios financieros hasta la tecnología limpia.

En los últimos cinco años, la práctica de alto crecimiento ha trabajado con clientes en una serie de empresas establecidas, respaldadas por capital privado y basadas en la propiedad intelectual, muchas de las cuales se consideraban difíciles de trabajar para los consultores porque cambiaban rápidamente y sus datos eran difíciles de obtener.

«Además, estas empresas suelen tener pocos fondos para gastar en consultores privados. Cubrimos una necesidad vital en el mercado», señala Mitts. «Por un lado, atendemos a clientes al borde de un gran cambio, donde podemos marcar una diferencia transformadora. Al mismo tiempo, ayudamos a construir la experiencia de liderazgo de nuestros estudiantes y las habilidades del mundo real que les permiten crear un impacto».

Médicos asistentes

«Somos una especie de modelo de hospital de enseñanza», dice Flaherty de la estructura del SBDC. «Si fueras al Hospital de la Universidad de Pensilvania, tendrías estudiantes o residentes que harían algunos de tus procedimientos, pero también tendrías médicos de cabecera que se asegurarían de que el diagnóstico fuera correcto y de que los procesos y procedimientos se hicieran bien».

Ex alumnos como McAdam, Ondik, Maguire y Mitts son los médicos de cabecera del SBDC. Y no son sólo ellos: la larga lista de antiguos alumnos empleados o voluntarios del SBDC va mucho más allá de este cuarteto.

¿Qué es lo que hace que todos vuelvan?

«Es el hecho de que están trabajando con algunas de las personas más brillantes que se preocupan por hacer lo correcto», dice Flaherty.

«Es raro que tengas la oportunidad en este mundo de trabajar con gente maravillosa que está aprendiendo y creciendo, y de trabajar con empresarios que van a utilizar lo que dices»

Nota del editor: Lea sobre Lawrence Gelburd, WG’91, y Jacqui Jenkins, WG’96, otros dos ex alumnos clave en el SBDC de Wharton. Siga el enlace a nuestro artículo web complementario.