Utilización de técnicas cualitativas para el cambio administrativo

Suponga que, como una de sus primeras iniciativas, le gustaría mejorar el proceso que siguen los pacientes de las clínicas de medicina para ver a sus proveedores. En concreto, le gustaría minimizar los retrasos administrativos innecesarios y mejorar la percepción de los pacientes sobre los tiempos de espera. La revisión de las hojas de registro le proporcionará una valiosa información cuantitativa sobre el tiempo del proceso, pero la observación directa y semiestructurada del funcionamiento de la clínica podría revelar otra información sobre las áreas a las que hay que prestar atención. Por ejemplo, podría observar la zona de registro y espera con las siguientes preguntas en mente: ¿Es el personal administrativo suficiente para registrar a los pacientes y realizar otras tareas administrativas durante las horas de mayor actividad de la clínica? ¿Se explican con simpatía los retrasos previstos a los pacientes en el momento de su llegada? ¿Existen suficientes distracciones para los pacientes en la sala de espera? ¿Hay indicios de impaciencia entre los pacientes en la sala de espera, y en qué circunstancias? Es posible que sus observaciones no respondan a todas estas preguntas, pero pueden proporcionar una idea de trabajo sobre lo que hay que investigar más a fondo, qué otras preguntas hay que hacer y una idea preliminar del carácter del proceso administrativo tal como lo experimentan los pacientes de la clínica. En términos más generales, pueden revelar diferencias destacadas entre las descripciones abstractas de lo que ocurre para los pacientes y la forma en que las cosas funcionan realmente en un entorno específico.

Cualquier proceso de observación de este tipo dejará inevitablemente varias impresiones relevantes para el entorno o el proceso que uno está explorando. Por ejemplo, puede descubrir que el personal de enfermería se distrae con frecuencia con las tareas administrativas, o que la variedad y la calidad del material orientado al paciente en la sala de espera debería ser más amplia dada la población de la clínica. Estas impresiones deben confirmarse o revisarse a través de los comentarios de otras personas antes de que puedas considerarlas válidas. Siendo realistas, también necesitarás ayuda para desarrollar soluciones prácticas a los problemas que identifiques. Los colegas y los jefes de departamento pueden proporcionar esta información, pero un informante clave entre el personal del hospital suele ser más útil para este fin. La pregunta «¿Quién es la persona del hospital que más sabe sobre…?» puede llevarle a esa persona, que puede no tener ningún título o autoridad formal pero que puede aportar conocimientos internos sobre el hospital y su entorno. Por ejemplo, esta persona podría indicarle el lugar relativo de las clínicas de medicina general dentro de las operaciones más importantes y eficientes del hospital, así como sus prioridades, misiones y valores y tradiciones de larga data. Los informantes clave suelen ser muy valiosos en cuestiones prácticas, ya que identifican a los que más saben sobre la elaboración y aprobación de presupuestos, la contratación de personal, la búsqueda de espacio, la compra de equipos y el establecimiento y mantenimiento de normas. Y a menudo ayudan a distinguir entre los actores clave de la organización, como los que tienen autoridad formal, los que tienen poder real y los que consiguen que se realicen determinados tipos de trabajo con mayor eficacia.

Supongamos que usted busca y encuentra un informante de este tipo en una enfermera clínica, que ha trabajado en el hospital durante 18 años y en las clínicas ambulatorias durante los últimos 10 años. En una extensa entrevista, confirma sus impresiones sobre las áreas de mejora y señala otras formas de mejorar la eficiencia, como la conversión de un área de procedimientos en una sala de examen polivalente y la organización de los desplazamientos del laboratorio hacia y desde la clínica. Le da los nombres del personal del hospital que es accesible y puede influir en la asignación de espacio y otros recursos, pero comparte amablemente sus dudas de que sea posible un cambio efectivo basándose en su experiencia con esfuerzos similares al suyo que han fracasado en el pasado.

Sabiendo esto, sería útil investigar si otro personal ha tenido experiencias similares en el hospital. Los individuos que fueron testigos de cambios pasados en la política y los procedimientos pueden ser capaces de proporcionar informes de incidentes críticos de éxitos y fracasos que han definido las actitudes de los empleados hacia los administradores y el cambio administrativo. Una entrevista con este personal podría comenzar con una pregunta abierta y no directiva, como «¿Qué pasó la última vez que alguien intentó hacer cambios en las clínicas?», y luego seguir con las expresiones de entusiasmo, indiferencia o desilusión que surjan de las respuestas iniciales. Las bromas y las «historias de terror» compartidas en la entrevista o en entornos más públicos deben tomarse en serio porque pueden transmitir mucho sobre los valores fundamentales, las tradiciones y las experiencias traumáticas del personal que las cuenta. En general, las entrevistas de incidentes críticos son inestimables para descubrir acontecimientos y experiencias pasadas que han resultado influyentes para las personas en el presente. En este escenario, podrían ayudarle a anticipar las fuentes de resistencia al cambio entre el personal que se encontrará con él.

También querrá hablar con los pacientes para entender sus puntos de vista: sus expectativas de atención, sus necesidades de programas de apoyo clínico y social, y sus satisfacciones y frustraciones con su institución, por ejemplo. Podría obtener esta información en entrevistas individuales, pero dada la posibilidad de que haya una gran variedad de opiniones entre una población clínica diversa, puede ser más útil y eficiente buscarla en el contexto de uno o más grupos de discusión. Los participantes interactúan entre sí en estos grupos, y en el proceso generan datos útiles que no siempre están disponibles en las entrevistas individuales. Por ejemplo, el desacuerdo entre los miembros del grupo sobre la conveniencia de los programas educativos podría revelar importantes diferencias en sus conocimientos y necesidades, mientras que el consenso sobre la utilidad de los horarios nocturnos de las clínicas podría validar una de sus propias ideas no probadas sobre la mejora de la disponibilidad de los servicios clínicos.

Usted organizaría estos grupos de acuerdo con sus objetivos. Para escuchar las ideas sobre cómo podría mejorar los servicios clínicos de los pacientes que los utilizan activamente, podría reclutar participantes de la zona de espera o de las listas de personas atendidas más de una vez en los últimos 6 meses. Para saber si los programas de acercamiento a la comunidad podrían atraer a nuevos pacientes a la clínica, podría elegir a pacientes registrados que residan en el área del código postal del hospital. O para descubrir las fuentes de insatisfacción, podría intentar incluir a los pacientes que tuvieron una única visita inicial a los médicos de la clínica y no volvieron para el seguimiento. Dado que el tamaño óptimo de estos grupos es de aproximadamente cuatro a ocho personas, podría organizar varias sesiones con diferentes individuos de estas categorías, o una serie de sesiones con una sección transversal de participantes en cada una.

Al igual que con otras técnicas cualitativas, la facilitación de un grupo focal requiere un enfoque flexible para equilibrar la participación mínima con la participación activa para impulsar la discusión del grupo en direcciones productivas. Podría iniciar la discusión con la pregunta «¿Cómo creen que esta clínica podría servir mejor a cada uno de ustedes?» e intervenir para estimular las interacciones de los participantes, para aclarar puntos importantes o desacuerdos, o para hacer preguntas que queden sin respuesta cerca del final de la sesión. Dado que lo ideal es que los participantes del grupo controlen el contenido y el ritmo de la conversación, resulta especialmente útil que los facilitadores de los grupos focales graben estas sesiones. Una cinta de audio o de vídeo puede ser revisada en busca de significados e interacciones que no fueron evidentes en el curso de la discusión del grupo, y debe ser transcrita y codificada en busca de temas o variables clave por una persona familiarizada con los procedimientos comunes de codificación. La información sobre estos procedimientos está disponible en las referencias estándar.11, 12