Jim trabajaba lentamente. Jim era difícil. Nunca se ofrecía a ayudar a otros empleados y casi siempre rechazaba sus peticiones de ayuda.

Le encantaba celebrar la reunión después de la reunión. Apoyaba una decisión delante del grupo y luego se metía con determinadas personas después.

El comportamiento y la actitud de Jim arrastraban a su equipo. Pero no era terrible. Lo que me dejó, como su supervisor, con una decisión difícil: ¿Debo despedirlo?

Cuando un empleado no es genial… pero no es terrible

Discutiblemente, la tarea de liderazgo más onerosa para los propietarios de pequeñas empresas es decidir cuándo hay que despedir a un empleado. Determinar qué decir o, igual de importante, qué no decir cuando hay que despedir a un empleado? Eso es relativamente sencillo.

¿Determinar cuándo es el momento de despedir a un empleado y bajo qué circunstancias? Eso puede ser más difícil, especialmente cuando el empleado no está dramáticamente bajo rendimiento.

En esos casos, es tentador esperar y esperar que un empleado dé un giro a la productividad, o que de alguna manera, algún día «lo consiga».

Pero esperar rara vez funciona. Y en el proceso, permite que una mala situación se encone. Tu trabajo no es sólo construir un equipo. Su trabajo es garantizar que cada uno de sus empleados pueda formar parte de un gran equipo, lo que significa que debe intervenir y abordar la situación lo antes posible.

Tomar las medidas correctas puede resultar en el «rescate» de un empleado de bajo rendimiento. Si no es así, esos mismos pasos le permitirán sentirse seguro de su decisión, tanto desde el punto de vista personal como legal, de que ha llegado el momento de despedir al empleado.

8 pasos para estar seguro de que ha llegado el momento de despedir a un empleado

Identificar las carencias.

Ese es siempre el primer paso: Una vez que note que un empleado tiene problemas, determine -objetivamente- dónde se está quedando corto.

Hacer esto es crucial porque la única manera de que el empleado pueda corregir comportamientos o mejorar su rendimiento es entender dónde está fallando. Y la única manera de evaluar la mejora es saber exactamente lo que espera ver.

Piensa bien las cosas. Enumere lo que no funciona y lo que le gustaría ver en su lugar. Asegúrese de que sus peticiones están en consonancia con los objetivos y valores de su empresa. Luego…

Establezca las expectativas.

Una vez que entienda lo que espera, asegúrese de que su empleado también lo sepa. Mantenga una conversación franca para hacerles saber que ha notado estas lagunas. Cuando pueda, proporcione indicaciones o consejos para ayudarles a retomar el camino.

Y asegúrese de que los empleados sepan que, aunque usted se toma el asunto en serio, también quiere que tengan éxito.

Provea una nueva formación formal.

Si el rendimiento no mejora, determine si la formación y los recursos adicionales ayudarán. Si es así, considere la posibilidad de introducir un plan de mejora del rendimiento o PIP.

El plan puede centrarse en las deficiencias que identificó anteriormente. Por ejemplo, Jim trabajaba en una línea de producción con estándares de rendimiento objetivos. Evaluar su productividad y sus deficiencias fue sencillo.

Esas deficiencias constituyeron la base de su plan de mejora del rendimiento. Me aseguré de que comprendiera las habilidades que debía mostrar y los estándares de rendimiento que debía cumplir.

Cuando se trata de cambiar el comportamiento, no basta con decir: «Tienes que trabajar más». Le describí la formación adicional que recibiría Jim. No le gustó la idea. Para él, el «reentrenamiento» no sólo le parecía correctivo, sino que sentía que la atención adicional le haría quedar mal.

«Lo entiendo», le dije, «pero mi objetivo es que tengas éxito, y voy a hacer todo lo que pueda para ayudarte».

Crea una línea de tiempo.

Aunque el trabajo que Jim realizaba requería esfuerzo, no era especialmente difícil. La mayoría de los nuevos empleados se ponían al día en dos o tres semanas.

Como Jim ya estaba en su segundo mes, le dije que evaluaríamos su rendimiento después de tres semanas. Eso le daría tiempo suficiente para absorber la formación adicional y ponerla en práctica.

Establezca objetivos, pero también plazos. No sólo creará una sensación de urgencia, sino que también cristalizará las expectativas y dejará un claro rastro de papel.

Hablando de rastro de papel…

Documente todo.

A menos que se haya producido una infracción de tolerancia cero, determinar cuándo despedir a un empleado es el resultado de un proceso cuyos pasos deben ponerse siempre por escrito.

En lo que respecta a las lagunas iniciales, documéntelo todo: planes de rendimiento, recursos adicionales, las conversaciones que tenga con el empleado… todo.

La documentación puede ayudarle a estar seguro de que ha dado al empleado todas las oportunidades para tener éxito, y ayuda a proteger su empresa en caso de que el empleado se sienta tratado injustamente más adelante.

Seguimiento.

Me puse en contacto con Jim varias veces durante las siguientes semanas para ver si necesitaba ayuda, cómo se sentía y para comprobar su productividad diaria. También le animé a seguir trabajando duro.

Considere esta etapa como un proceso sencillo y repetible:

1. Comparta los resultados recientes del rendimiento.
2. Detalle las áreas de mejora.
3. Ofrezca ayuda, formación, etc.
4. Fije una fecha para la próxima revisión.

En resumen, no se limite a comunicar las mejoras necesarias. Comunique el proceso para evaluar el rendimiento, determinar los próximos pasos y las acciones que pueden ser necesarias en el futuro.

Tres semanas después, el rendimiento de Jim había mejorado un poco, pero no de forma constante. Aceleraba el ritmo cuando yo pasaba por allí. Se esforzaba un poco más cuando los miembros de la tripulación le hacían comentarios puntuales. Pero sus números seguían estando significativamente por debajo de los estándares.

Como resultado, le di una advertencia formal por escrito (que ambos firmamos), exponiendo de nuevo los estándares objetivos que debía alcanzar para cumplir con los requisitos del trabajo.

Esa conversación no fue bien. Jim pensaba que la tripulación «le tenía manía». Sentía que no les gustaba y que no encajaba. Aunque me mostré comprensivo, también le expliqué que las normas de rendimiento que debía cumplir no dependían de la tripulación ni del trabajo en equipo.

También le recordé que varios miembros de la tripulación se habían desvivido por ayudarle con consejos y sugerencias, y que «encajar» en cualquier equipo empieza por tener un rendimiento sólido.

«Entiendo tus preocupaciones», le dije. «Y sin duda podemos analizarlas más adelante. Pero ahora mismo, lo más importante es que cumplas con las normas que debes cumplir».

Le pregunté si creía que necesitaba algún tipo de formación adicional. Dijo que no. Le pregunté si necesitaba alguna otra herramienta o recurso. Dijo que no.

En este punto, llevaba dos meses en el trabajo. Le dije que evaluaríamos su rendimiento durante las siguientes dos semanas antes de tomar una decisión.

Dijo que lo entendía, y pasé los siguientes 20 minutos documentando la conversación.

Seguimiento de nuevo.

Dos semanas después, Jim seguía sin cumplir los estándares de rendimiento. De hecho, su rendimiento había bajado.

Aún así, suplicó una oportunidad más.

«Lo siento», le dije, «pero según nuestra última conversación, no has cumplido los estándares. Lamentablemente, eso significa que tenemos que dejarte ir».

Se puso triste. Luego se enfadó. Dejé que se desahogara.

No discutí; no había nada que discutir. No me metí en una conversación sobre si la decisión era justa. Las normas -y su actuación frente a ellas- estaban claras. Discutir si una decisión es justa -tener cualquier conversación sustantiva- normalmente sólo sirve para hacer que el empleado se sienta peor.

Porque en este punto, usted debe estar absolutamente seguro de que la decisión de despedir al empleado, basada en hechos, cifras y criterios objetivos, es el único curso de acción que queda.

Eso es especialmente importante cuando usted está en la valla. Durante el período de mejora del rendimiento, algunos empleados cumplirán esporádicamente con los estándares. Algunos incluso, ocasionalmente, harán un gran trabajo. Pero luego volverán a su media subestándar.

Como propietario de una pequeña empresa, no tiene tiempo para gestionar activamente el rendimiento de los empleados. No puede permitirse el lujo de perder el tiempo empujando y empujando continuamente a los trabajadores inconsistentes. Necesita personas con iniciativa. Necesita empleados con ganas de tener más responsabilidad y más autoridad.

Necesita empleados con ganas de hacer más, no menos.

Si se encuentra indeciso sobre un empleado, casi siempre es una señal de que necesita hacer un cambio.

Y hacerlo de la manera correcta.

Esté preparado para describir los próximos pasos.

Cuando tenga que despedir a un empleado, manejar el despido tanto profesional como legalmente es importante. Y hacerlo con empatía, permitiendo que el empleado mantenga todo el orgullo y la dignidad posibles, es aún más importante.

Describa cuándo y cómo un empleado despedido recibirá su último cheque de pago. Explique cómo se ven afectadas las prestaciones y cuándo finalizarán. Explique cómo se pueden recuperar los bienes personales y devolver los bienes de la empresa.

Cuanto más suave sea el proceso, mejor.

Vea la etapa de «preparación del despido» como una prueba final de su decisión. Si la descripción de los próximos pasos le hace reflexionar, piense objetivamente en cada paso del proceso hasta la fecha.

Porque a veces la mejor manera de probar cómo se siente uno con respecto a una decisión es fingir que esa decisión ya se ha implementado.