El mundo cambió de verdad en 1999. Vimos cómo Europa introducía el euro. Luego, la tragedia de Columbine, el mundo se ocupaba de Kosovo y debutó Bob Esponja. Pero el mundo también vio una revolución en la comunicación para bien o para mal. Y lo cambió todo. Como resultado, BlackBerry fracasó.

Research In Motion presentó el BlackBerry

El primer BlackBerry fue el 850 y era poco más que un localizador bidireccional con correo electrónico y algunas funciones HTML limitadas. Sin embargo, no podía utilizarse como teléfono. Sin embargo, ofrecía a los usuarios algo que nunca antes habían tenido: una conexión «siempre activa» que permitía a los usuarios sincronizar con Microsoft Outlook.

En los primeros tiempos, la 850 ni siquiera se llamaba BlackBerry (mucho antes de que Blackberry fracasara) y sólo estaba disponible para empresas. Ninguno de esos factores le restó atractivo. De hecho, todo lo contrario. Era un símbolo de estatus. La persona que lo usaba se sentía como si lo hubiera conseguido. El 850 era el epítome del reflejo de una marca.

Lo decimos porque la marca es realmente el reflejo que los clientes ven cuando usan tu producto o servicio. Es la conexión emocional que la gente tiene con las cosas. RIM poseía un producto que provocaba tal respuesta emocional que la gente se volvía adicta al dispositivo.

RIM poseía un territorio emocional muy valioso. Poseía la innovación/tecnología. Poseía el estatus. Era el primero. Poseía un terreno emocional muy valioso que había que mantener con todo el vigor posible.

Rim Ruled

Y durante casi una década, RIM pareció hacer precisamente eso. RIM creció de forma significativa. De 1999 a 2007, el precio de las acciones de RIM/BlackBerry pasó de unos 1,50 dólares a poco más de 230 dólares en su punto álgido, un aumento del 15.233%. Era el niño mimado de Wall Street y la envidia de las empresas de todo el mundo.

El 850 se convirtió en el 950 y el 950 en el 957, que se mantuvo durante 15 años como el diseño icónico de BlackBerry: pantalla grande con el teclado único debajo. Fueron dispositivos definitorios de la tecnología móvil. Pero todavía no había ninguna BlackBerry que se pudiera utilizar como teléfono. Para hacer una llamada telefónica, seguías necesitando otro teléfono móvil con un contrato aparte.

En 2002, BlackBerry nos dio la posibilidad de usar datos y voz en el mismo dispositivo. Nació el BlackBerry 5810, que incluía un auricular para hacer una llamada. No mucho después llegaron los BlackBerry 6810 y 6820, en los que se eliminaba el auricular y permitían al usuario hacer llamadas normales. Tenga en cuenta que BlackBerry es todavía realmente sólo para uso empresarial en este punto.

En los próximos años, los modelos de BlackBerry apareció con pantallas de color y RIM incluso creó un nuevo factor de forma. Uno orientado al mercado de consumo con un nuevo sistema de teclado llamado SureType. SureType combinaba dos letras en una sola tecla. Finalmente, el Pearl, quizás el segundo dispositivo más influyente de BlackBerry después del 957, estaba cargado con una cámara, una pantalla en color e incluso un trackball. Este fue el apogeo de BlackBerry y también marcó el comienzo de su espiral de muerte.

La categoría móvil

Los dispositivos móviles se encontraban en una rápida etapa de evolución. Se añadían y quitaban características según los caprichos del gusto de los consumidores. Y RIM encontró un conjunto de características que realmente satisfacía las necesidades del mercado emergente de teléfonos móviles para consumidores en ese momento. Además, RIM tenía un fuerte valor de marca en el nombre de BlackBerry y la gente, tanto los consumidores como las empresas, codiciaba su marca aspiracional.

Pero aquí está el problema. En un mercado cambiante, el inmovilismo suele significar la muerte. Por eso BlackBerry fracasó. Las cosas sólo son aspiracionales mientras la gente las vea así. En el caso de BlackBerry, había un deber de proteger ese terreno emocional elevado que no cumplió.

Como BlackBerry fracasó, se vio a sí misma sólo como productora de teléfonos móviles. Se olvidó de proteger ese elevado terreno emocional con una marca que dijera por qué sus teléfonos móviles eran importantes.

Su éxito se debió únicamente a que fue la primera en salir al mercado con un producto muy innovador. El lanzamiento en 2006 del Pearl, que permitió disfrutar de la marca a todo el mundo, fue realmente la última innovación de BlackBerry en dispositivos móviles.

El inicio de por qué BlackBerry fracasó

A partir de ese momento, BlackBerry jugó a la defensiva. Y se apoyó demasiado en lo que creía que era su impenetrable negocio empresarial. BlackBerry pensaba que era intocable. Incluso en 2003, cuando otras empresas de dispositivos estaban entrando en una rápida etapa de innovación, el codirector general de BlackBerry, Mike Lazaridis, bromeó: «Los teléfonos con cámara serán rechazados por los usuarios corporativos». No fue hasta 2006 cuando se añadió una cámara a un BlackBerry.

Las empresas fueron reduciendo la cuota de mercado de BlackBerry, sembrando las semillas de las razones por las que BlackBerry fracasó. Nokia y la Palm Treo nos trajeron las primeras pantallas en color (antes de la Pearl) y firmas como Motorola y LG empezaron a convertir el teléfono móvil en un accesorio con estilo.

Carl von Clausewitz escribió en Sobre la guerra: «Si realmente estamos haciendo la guerra, debemos devolver los golpes del enemigo. La forma defensiva de la guerra no es un simple escudo, sino un escudo hecho de golpes bien dirigidos»

Los negocios se parecen mucho a la guerra. Si un enemigo sigue viniendo a por ti, acabará por desgastarte.

En este punto, las respuestas de BlackBerry siempre fueron eso. BlackBerry se limitaba a responder a las nuevas características de los competidores simplemente imitándolas. Fue en este punto cuando BlackBerry perdió su altura emocional de innovación porque pasó a ser conocida como una seguidora rápida.

Entonces llegó el iPhone

De la noche a la mañana, el héroe de la innovación fue arrancado por el iPhone. Y lo que es más importante, Apple descubrió una intensidad emocional que los superaba a todos, la simplicidad. Dada la naturaleza bastante compleja de los teléfonos inteligentes en ese momento, la simplicidad no sólo fue bienvenida, sino que fue abrazada. Tanto es así que la gente hacía colas para comprar el iPhone.

La promesa de simplicidad de la marca para el iPhone se vio reforzada por su impresionante innovación.

Jim Balsillie, el otro codirector general de BlackBerry, dijo del iPhone en 2007: «en términos de una especie de cambio radical para BlackBerry, creo que eso es exagerar». Todas las intensidades emocionales que hicieron popular a BlackBerry en el transcurso de los últimos ocho años (con la posible excepción del teclado) fueron anuladas por el lanzamiento de un solo producto que no tardó ocho años en florecer.

Tras el impacto del iPhone, BlackBerry volvió a intentar «añadir esa característica» en forma de la BlackBerry Storm. Pero en lugar de una andanada hacia Apple, fue en realidad una bandera de rendición.

Entonces, ¿cuáles son las lecciones aquí? ¿Qué podemos aprender del hecho de que BlackBerry haya fracasado?

En primer lugar, BlackBerry fue y siempre será el padre fundador del teléfono móvil moderno. Algunos pueden argumentar que la adición de un sistema operativo y la pantalla táctil de panel completo con el iPhone es el verdadero ancestro. Pero RIM, ahora BlackBerry, inició el rumbo actual de las empresas de dispositivos móviles. Pero aquí está la primera lección:

En las industrias innovadoras, mantener el rumbo es una propuesta peligrosa.
La consistencia y la perseverancia son grandes atributos de una marca. A menudo, estos atributos marcan la diferencia entre una marca que triunfa y otra que fracasa.

Innovación

Cuando tu marca se basa en la innovación, siempre estás persiguiendo la última innovación y estás condenado al fracaso. BlackBerry necesitaba una promesa de marca de naturaleza emocional y que no dependiera de las características.

Si tienes el lujo de ser el primero en un mercado, debes defender esa posición con todos los recursos a tu disposición.
Esto está relacionado con el primer punto pero no es una reafirmación del mismo. Ser innovador no significa que tengas que ser revolucionario a cada paso. Como líder del mercado, tienes un valor de marca que permite al público objetivo creer que eres el dueño de la innovación. (Lea cómo ser el primero en un mercado no es garantía de éxito.)

Sin embargo, este es el quid: una empresa que no posee experiencia para innovar continuamente debe encontrarla o comprarla. La mejor noticia es que la mayoría de la gente no tiene ni idea de si una innovación se compra o se desarrolla internamente. BlackBerry tenía acceso a suficiente dinero y recursos para comprar talentos y empresas con visión de futuro.

De nuevo, sin embargo, una marca centrada en una emoción habría permitido a los clientes mantenerse fieles a pesar de otras innovaciones. Cuando tu marca se centra en la innovación, has enseñado a los clientes a buscar siempre la innovación más reciente.

Los directores generales deben tener una visión pragmática del entorno empresarial y articular esa visión al público, a los accionistas y a los empleados.

La retrospectiva apesta

La retrospectiva siempre es 20/20. Pero Balsillie y Lazaridis, los co-consejeros delegados, tenían una influencia sustancial en la organización e hicieron parecer, al menos públicamente, que no creían haber tenido nunca un problema. Sin embargo, las señales inminentes de que Blackberry había fracasado estaban en primer plano. Incluso el ex-CEO Thorsten Heins creía que las tabletas no durarían.

Una empresa que pretende ser innovadora debe tener un liderazgo con visión. Los buenos empleados absorben la visión y quieren ejecutarla. Parte de ello es culto a la personalidad (véase: Steve Jobs) pero la mayor parte es sudor. El poder de cualquier marca, incluida BlackBerry, da la razón de ser a la organización. Si el liderazgo no lo transmite a cada paso y en cada interacción, realmente carece de sentido y es forraje para cualquier empresa que esté en condiciones de tomarlo.

La arrogancia de marca es una de las peores cosas que le pueden pasar a cualquier marca.
Todas las lecciones mencionadas anteriormente se derivan de ésta: todas las marcas, por grandes, icónicas o influyentes que sean, pueden fracasar. Cuando una marca piensa que está por encima de la corriente, casi siempre aterrizará por debajo de ella. BlackBerry pensó que podía limitarse a copiar características de otros proveedores, mantener su teclado y todo iría bien. Pensó que sus clientes seguirían aspirando a usar la BlackBerry. Todo el mundo quiere una BlackBerry, ¿no?

A estas alturas, es dudoso que el negocio de los dispositivos BlackBerry dure mucho más. Representó la innovación, enseñó al público a buscar la innovación y, cuando BlackBerry se convirtió en un seguidor, BlackBerry fracasó.

La compañía comenzó a cambiar hacia servicios como el popular BlackBerry Messenger en todos los sistemas operativos móviles, permitiendo a los usuarios de sus BlackBerry Enterprise Services gestionar tanto dispositivos BlackBerry como no BlackBerry dentro de la red de una organización. Pero es demasiado poco y demasiado tarde.