År 2000 flög Reed Hastings, grundaren av ett nytt företag som hette Netflix, till Dallas för att föreslå Blockbusters vd John Antioco och hans team ett partnerskap. Tanken var att Netflix skulle driva Blockbusters varumärke på nätet och att Antiocos företag skulle marknadsföra Netflix i sina butiker. Hastings blev utskrattad ur rummet.

Vi vet alla vad som hände sedan. Blockbuster gick i konkurs 2010 och Netflix är nu ett företag på 28 miljarder dollar, ungefär tio gånger mer än vad Blockbuster var värt. Idag hyllas Hastings allmänt som ett geni och Antioco anses vara en idiot. Men det är en alldeles för lättvindig förklaring.

Antioco var i själva verket en mycket kompetent chef – många betraktade honom som ett detaljhandelsgeni – med en lång historia av framgångar. Men trots all sin operativa skicklighet kunde han inte se att nätverk av osynliga förbindelser skulle leda till hans undergång. Under de senaste 15 åren har forskare lärt sig mycket om hur dessa nätverk fungerar och hur hans öde kunde ha undvikits.

En social epidemi

När Hastings flög till Dallas och föreslog sin affär år 2000, var Blockbuster den ledande aktören inom videouthyrningsbranschen. Med tusentals försäljningsställen, miljontals kunder, enorma marknadsföringsbudgetar och effektiv verksamhet dominerade företaget konkurrenterna. Så det är inte förvånande att Antioco och hans team tvekade att helt enkelt överlämna varumärket som de hade arbetat hårt för att bygga upp.

Men Blockbusters modell hade en svaghet som inte var tydlig vid den tidpunkten. Företaget tjänade enormt mycket pengar på att ta ut förseningsavgifter av sina kunder, vilket hade blivit en viktig del av Blockbusters intäktsmodell. Den fula sanningen – och företagets akilleshäl – var att företagets vinster var starkt beroende av att bestraffa sina kunder.

Till samma tid hade Netflix vissa fördelar. Genom att undvika butikslokaler sänkte företaget sina kostnader och hade råd att erbjuda sina kunder ett mycket större utbud. Istället för att ta betalt för att hyra videor erbjöd företaget abonnemang, vilket gjorde irriterande förseningsavgifter onödiga. Kunderna kunde titta på en video så länge de ville eller lämna tillbaka den och få en ny.

Netflix visade sig vara en mycket störande innovation, eftersom Blockbuster skulle behöva ändra sin affärsmodell – och skada sin lönsamhet – för att kunna konkurrera med det nystartade företaget. Trots att Netflix var en liten nischad tjänst vid den tidpunkten hade den potential att rubba Blockbusters väloljade maskineri.

Tröskelmodellen

Men Netflix modell hade helt klart några övertygande aspekter, men den hade också några uppenbara nackdelar. Utan försäljningsställen var det svårt för folk att hitta det. Eftersom kunderna fick sina videor per post var tjänsten dessutom något långsam och besvärlig. Folk kunde inte bara hämta en film för kvällen på vägen hem.

Kunderna älskade ändå tjänsten och berättade om den för sina vänner. Vissa var motvilliga till en början, de gillade faktiskt att kunna bläddra bland filmerna i butiken och hämta en på ett ögonblick, men andra hoppade direkt in. Och när fler av deras vänner berättade om Netflix, provade de efterblivna också Netflix, blev förälskade i det och övertygade människor de kände om att ge det en chans.

Nätverksforskare kallar detta för tröskelmodellen för kollektivt beteende. För varje given idé kommer det att finnas människor med olika nivåer av motstånd. När de som är mer villiga börjar anta det nya konceptet blir de mer motståndskraftiga mer benägna att ansluta sig till det. Under rätt förhållanden kan en viral kaskad uppstå.

Det bästa sättet att förstå trösklar är att titta på modellen för spridning av idéer som formulerades av Everett Rogers på 1960-talet.

Och även om idéer vanligen får fotfäste i små nischer av innovatörer kan de ofta spridas till de tidiga antagarna, som bara är något mer motståndskraftiga och vill följa med. När de väl är med på tåget börjar de som tillhör den tidiga majoriteten känna sig bekväma med att ge det ett försök. När varje tröskel passeras blir nästa grupp mer benägen att anta den nya idén. Det är så störningar uppstår.

Olyckligtvis är denna effekt djävulskt svår att kvantifiera. Duncan Watts, en pionjär inom nätverksteori, är snabb att påpeka att den sociala dynamiken tenderar att vara idiosynkratisk och att det inte alltid är klart exakt var trösklarna finns. Ändå kan man använda konventionell marknadsföringsanalys för att utvärdera om en idé sprids till nya grupper eller bara växer inom en nisch.

Det är oklart om Antiocos team gjorde en sådan analys eller inte, men 2004 – sex år innan företaget gick i konkurs – kände han att Netflix hade blivit ett betydande hot och försökte ändra sitt företags policy. Men hur han gick tillväga för att göra det beseglade hans, och i slutändan Blockbusters, öde.

Ett helt annat nätverk

När John Antioco väl blev övertygad om att Netflix, och i mindre utsträckning Redbox, var ett hot använde han sin auktoritet som vd – liksom den trovärdighet som han hade förtjänat genom att nästan fördubbla Blockbusters intäkter under sin tid – för att avskaffa de förseningsavgifter som irriterade kunderna och göra stora investeringar i en digital plattform för att säkra varumärkets framtid.

Antiocos artikel i Harvard Business Review beskriver vad som hände sedan. Medan han övertygade styrelsen om att stödja hans plan ledde en av hans löjtnanter, Jim Keyes, en aktion i bakre ledet. Han påpekade att kostnaderna för Antiocos förändringar – cirka 200 miljoner dollar för att slopa förseningsavgifterna och ytterligare 200 miljoner dollar för att lansera Blockbuster Online – skadade lönsamheten.

Till slut började en aktivistisk investerare, Carl Icahn, ifrågasätta Antiocos ledarskap. Antioco förlorade styrelsens förtroende och fick sparken på grund av en ersättningstvist 2005. Keyes utsågs till VD och backade omedelbart upp Antiocos förändringar för att öka lönsamheten. Blockbuster gick i konkurs fem år senare.

Icahn skulle senare skriva:

Keyes kände att företaget inte hade råd att fortsätta förlora så mycket pengar, så vi drog ur kontakten. Än i dag vet jag inte vad som skulle ha hänt om vi hade undvikit den stora uppståndelsen om Antiocos bonus och han hade fortsatt att utveckla Total Access. Saker och ting kunde ha blivit annorlunda.

Oförmågan att förstå de nätverk som skulle avgöra hans öde drabbade John Antioco två gånger. Först misslyckades han med att inse hur snabbt en nischad idé kunde snöa in i en viral kaskad. För det andra misslyckades han med att bygga upp ett nätverk som kunde bära hans idéer om förändring genom hela den egna organisationen.

Strategi i en nätverksbaserad värld

För all uppståndelse kring sociala plattformar på nätet, som Facebook och Twitter, har vi verkligen inte skrapat på ytan när det gäller de nätverk som vi möter i det verkliga livet: De konsumentnätverk som utgör våra varumärken och branscher samt de organisatoriska nätverk som avgör hur saker och ting blir gjorda – eller inte blir gjorda – i våra företag.

Och det är absolut nödvändigt att vi börjar tänka mer seriöst på dem. Vi måste sluta agera som om det finns ett recept för affärer – som en tårta eller en gryta – och börja tänka i termer av hur faktorer är sammankopplade. Strukturen hos dessa osynliga kopplingar, deras sammanhang och hur de förhåller sig till våra mål gör i allt högre grad skillnaden mellan framgång och misslyckande.

Det finns tyvärr inga definitiva svar. Som Duncan Watts berättade för mig: ”Du måste testa och lära dig under tiden, men om du förstår hur nätverk fungerar och är villig att investera resurser i att undersöka de nätverk som påverkar din verksamhet kan du avsevärt förbättra beslutsfattandet.”

Watts pekar på den forskning som nyligen utförts på Facebook som ett exempel på hur en väl utformad studie kan avslöja mycket om hur inflytande sprids genom nätverk. Han påpekar också att de digitala spår som e-post och elektroniska kalendrar lämnar kan vara mycket användbara för att kartlägga organisatoriska nätverk. Lyckligtvis har vi betydligt fler verktyg i dag än vad Antioco hade då.

Det ironiska är att Blockbuster misslyckades eftersom ledningen hade byggt upp en väloljad operativ maskin. Det var ett mycket tätt nätverk som kunde arbeta extremt effektivt, men som var dåligt lämpat för att släppa in ny information. Antiocos ödesdigra fel var inte en fråga om intelligens eller förmåga, utan en oförmåga att förstå de nätverk som skulle avgöra hans öde.