12 Jan 2020

Jedes Mal, wenn ich über Organisationsdesign geschrieben oder gesprochen habe, habe ich es bereut, denn es hat etwas, eine Position zu beziehen, die mir ein paar Jahre später das Gegenteil beweist. Aber ich habe wieder einmal lange darüber nachgedacht, und hier ist mein Ergebnis. Schnallt euch an.

Ab einem gewissen Punkt merkt jedes Unternehmen, dass es langsamer wird. Features brauchen länger, um ausgeliefert zu werden, die Leute verbringen immer mehr Zeit in Meetings, und jeder wird panisch, wenn es um Schätzungen und Planungen geht. Wenn wir den essentialistischen Schwachsinn über „B-Spieler, die C-Spieler einstellen“ verinnerlicht haben, werden wir vielleicht nervös, wenn es um The Bar und Einstellungen geht. Wenn wir ängstlich und unsicher sind, werden wir vielleicht zu einer Religion über Agile oder Scrum oder was auch immer. Wenn wir zu modernistischen Höhenflügen neigen, könnten wir beschließen, unsere Innovationsmünzen für den Versuch auszugeben, die 200.000 Jahre alte Industrie der Zusammenarbeit zwischen Menschen zu stören. Wenn wir der Typ sind, der seine acht Sachen macht und das Tor trifft, verbuchen wir das als den Preis des Erfolgs.

Diese Ansätze führen selten zu Ergebnissen.

Unser dogmatischer Schlummer

Die meisten Erklärungen für den Erfolg oder Misserfolg von Organisationen sind Quatsch. Emische Erklärungen – d.h. solche aus dem Inneren der Organisation – sind auf die Konzepte und Erzählungen beschränkt, die innerhalb der Organisation existieren. Sie können strukturell als Selbsterzählungen dienen und ein Gefühl von Gruppenidentität und -zweck fördern, aber da sie aus dem epistemologischen Äquivalent eines Gravitationsbrunnens stammen, ist ihre Erklärungskraft außerhalb der Organisation in der Regel schrecklich.

Wenn wir die etische Perspektive einnehmen – d.h. von außerhalb der Organisation -, können wir sehen, dass emische Erklärungen für den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation leicht verfügbare kontrafaktische Erklärungen in anderen Organisationen haben. Wenn agile, flache Organisationen, Code-Reviews, Monorepos, Großraumbüros, ausgefallene Schriftsysteme usw. tatsächlich die kausalen Faktoren wären, für die sie gehalten werden, warum führen dann so viele Organisationen diese Praktiken ohne Erfolg ein? Warum gibt es andere erfolgreiche Organisationen, die diese Praktiken nicht anwenden? Wie können wir den Unterschied zwischen cum hoc, ergo prompter hoc-Geschichten und tatsächlichen kausalen Faktoren erkennen?

Was noch wichtiger ist: Können wir die Überlegenheit einer Reihe von Faktoren für die organisatorische Leistung bestimmen, und zwar nicht nur in einem bestimmten Kontext, sondern für alle möglichen Organisationen? Das heißt, gibt es notwendige Wahrheiten über die Leistung einer Organisation?

Es gibt sie.

Wenn man genau hinsieht, ist eine Organisation, die Arbeit leistet, ein unglaublich komplexer, dynamischer, verteilter, paralleler Prozess. Wir haben sehr gute Werkzeuge, um die groben Umrisse dieser Prozesse zu verstehen, die mindestens bis zu Manabreas Bemerkung von 1842 an Babbage bezüglich seiner Analysemaschine zurückreichen. Ich gebe nicht vor, eine Psychogeschichte entwickelt zu haben, und angesichts der Schwierigkeit, das Verhalten selbst einfacher dynamischer Systeme vorherzusagen, scheint ein vollständig vorhersagbares Modell für den Erfolg von Organisationen unmöglich zu sein.

Aber wie Kant in der Kritik der reinen Vernunft versucht hat, die notwendigen Voraussetzungen der subjektiven Erfahrung abzuleiten, können wir die Grenzen dessen skizzieren, wozu eine Organisation fähig ist, und die Dynamik, die sich daraus ergibt, wenn sie wächst. Genauso wie das a priori Wissen, dass zehn Pfund mehr wiegen als fünf Pfund, uns darüber informiert, wie viel Scheiße wir erwarten können, in eine Tüte zu passen, kann die Modellierung von Organisationen als parallele Prozesse uns über die Art und Weise informieren, wie wir sie gestalten.

Was innerhalb dieser Grenzen geschieht, ist eine Frage der Ausführung und der Anstrengung; was außerhalb dieser Grenzen geschieht, ist unmöglich.

Die Obergrenze ist niedrig

Die Arbeitskapazität einer Organisation skaliert höchstens linear, wenn neue Mitglieder hinzukommen.Jedes neue Mitglied in einer Organisation fügt eine konstante Anzahl möglicher Arbeitsstunden zu den gesamten möglichen Arbeitsstunden der vorhandenen Mitarbeiter des Unternehmens hinzu. Das Amdahlsche Gesetz besagt, dass bei einer festen Aufgabe eine parallele Lösung mit NNN Prozessoren höchstens um den Faktor NNN schneller ist als eine sequenzielle Lösung.

Wenn parallele Ressourcen hinzugefügt werden, geht die Gesamtzeit, die für den parallelisierbaren Teil der Aufgabe aufgewendet wird, gegen Null; im Gegensatz dazu sinkt die Gesamtzeit, die für den sequenziellen Teil der Aufgabe aufgewendet wird, nie unter einen Mindestwert. Dies gilt für eine Gruppe von Menschen, die versuchen, Software zu schreiben, ebenso wie für eine Gruppe von CPUs, die versuchen, das Verhalten von Sternen in der Galaxie zu modellieren. Unsere Intuition sagt uns, dass größere Organisationen ein superlineares Verhalten zeigen, aber das kann buchstäblich nicht der Fall sein, wenn die Einstellung die einzige Variable in der Gleichung ist. Daher besteht unsere einzige Hoffnung auf superlineare Produktivität in der Veränderung der Aufgabe, die ausgeführt wird. Glücklicherweise ist Arbeitskapazität nicht dasselbe wie Produktivität.

Wenn ein Unternehmen mehr Mitarbeiter einstellt, muss die Arbeit an der Produktivitätssteigerung eine ständige Priorität sein. Interne Hilfsmittel, Schulungen und Dienstleistungen müssen entwickelt und eingesetzt werden, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter in der Lage sind, an Problemen mit immer größeren Auswirkungen zu arbeiten. Das unablässige Streben nach Multiplikatoren ist der einzig mögliche Weg zu superlinearen Produktivitätssteigerungen, wenn eine Organisation wächst.

Schließlich muss betont werden, dass diese lineare Begrenzung der Arbeitskapazität eine Obergrenze und keine Untergrenze ist.Man kann nicht besser als linear arbeiten, aber man kann sicherlich schlechter arbeiten. Es gibt viele andere Faktoren, die die Arbeitskapazität beeinträchtigen, und unternehmensweite Produktivitätsverbesserungen sind von entscheidender Bedeutung, um sie zu verringern.

Der Boden ist Lava

Die Kosten für die Konzentration wachsen überlinear, wenn neue Mitglieder hinzukommen. Parallele Lösungen für Aufgaben sind selten perfekt gleichzeitig (und in der Tat werden solche Aufgaben zu Recht als „peinlich parallel“ bezeichnet) und erfordern oft einige sequenzielle kritische Abschnitte. Die Schlange derCPUs oder Personen, die darauf warten, einen kritischen Abschnitt zu betreten, kann als Warteschlange modelliert werden, was es uns ermöglicht, die Warteschlangentheorie anzuwenden, um zu verstehen, wie sich die Zykluszeit der Warteschlange ändert, wenn die Größe der Warteschlange wächst. Wenn wir die Warteschlange für einen sequentiellen Abschnitt als G/G/1G/G/1G/G/1-Warteschlange modellieren, d. h. ohne Aussagen über den Ankunftsprozess oder die Verteilung der Servicezeit, sondern unter der Annahme eines einzigen Warteschlangenservers (d. h. nur eine CPU oder Person kann die Sperre halten), erhalten wir die Kingmansche Formel für die mittlere Wartezeit:

E(Wq)≈(ρ1-ρ)(ca2+cs22)τ\mathbb E(W_q) \approx \left( \frac{\rho}{1-\rho} \right) \left( \frac{c_a^2+c_s^2}{2}\right) \tauE(Wq)≈(1-ρρ)(2ca2+cs2)τ

Nicht zu vergessen, die Wartezeit einer Warteschlange steigt nichtlinear in Bezug auf ρ\rhoρ (Auslastung) und quadratisch in Bezug auf cac_aca (Variationskoeffizient für Ankünfte) und csc_scs (Variationskoeffizient für Servicezeiten). (Dies ist die quantifizierte Form der Intuition, dass Warteschlangen entweder leer oder überfüllt sind.)

Die Nichtlinearität dieses Sachverhalts sollte uns zu denken geben, da die Erhöhung der Anzahl der Personen, die um eine gemeinsam genutzte Ressource konkurrieren, dasselbe ist wie die Erhöhung von ρ\rhoρ. Wenn der Wettbewerb um diese Ressourcen nicht gesteuert wird, kann das Wachstum der Organisation zu einem katastrophalen Anstieg der Wartezeit führen. Irgendwann kann das Hinzufügen neuer Mitglieder dazu führen, dass die Gesamtproduktivität der Organisation sinkt, anstatt zu steigen, da die Zunahme der Wartezeit aufgrund von Konflikten größer ist als die Zunahme der Arbeitskapazität. (Dies ist die organisatorische Version der Latenzspitzen, die wir bei überlasteten Servern beobachten können.)

Diese gemeinsam genutzten Ressourcen sind nicht notwendigerweise physische Dinge, wie Badezimmer oder Drucker; sie können digital sein, wie Dateien in einem Quellcode-Repository oder Tickets in einem Bug-Tracker, oder organisatorisch, wie Code-Reviews oder Arbeitsaufgaben. Wie bei der Entwicklung hochkomplexer Anwendungen erfordert der Aufbau leistungsfähiger Organisationen eine sorgfältige und kontinuierliche Suche nach gemeinsam genutzten Ressourcen und die Entwicklung expliziter Strategien zur Abschwächung ihrer Auswirkungen auf die Leistung.

Eine häufig angewandte, aber selten erfolgreiche Strategie ist der Einsatz externer Ressourcen – z. B. Berater, Agenturen, Personalverstärkung – als Ausweg aus der Beanspruchung interner Ressourcen. Zwar können die Berater in einer Umgebung mit geringer Beanspruchung tatsächlich schnell arbeiten, aber die Integration ihrer Arbeitsprodukte in die umkämpften Ressourcen hat oft den Effekt, dass sich die csc_scs (die Variation der Servicezeiten oder die Dauer eines kritischen Abschnitts) aufblähen. Dies führt zu einer quadratischen Spitze bei den Wartezeiten, die die Auslastung erhöht, was wiederum zu einer superlinearen Spitze bei den Wartezeiten führt. (Die Warteschlangentheorie ist eine strenge Herrin.) Erfolgreiche Strategien zur Reduzierung von Konflikten umfassen die Erhöhung der Anzahl der Instanzen einer gemeinsam genutzten Ressource (z. B., Hinzufügen von Badezimmern, wenn neue Mitarbeiter hinzukommen) und die Entwicklung zustandsloser Heuristiken für die Koordinierung des Zugriffs auf gemeinsam genutzte Ressourcen (z. B. Gruppierung von Mitarbeitern in Teams).

Wie bei stark geschichteten Anwendungen ist das Risiko von nicht verwalteten Konfliktpunkten umso größer, je größer die Distanz zwischen den Entwicklern der Organisation und der ausgeführten Arbeit ist. Top-down-Organisationsmethoden können zu Unterteilungen führen, die auf einer Folie wie parallele Arbeiten erscheinen, in Wirklichkeit aber stark voneinander abhängig sind und ineinandergreifen. Hochgradig sequenzielle Aufgaben so zu besetzen, als wären sie völlig parallel, führt in die Katastrophe.

Hell Is Other People

Kohärenzkosten wachsen quadratisch, wenn neue Mitglieder hinzukommen.Die Arbeit an komplexen Aufgaben mit parallelen Ressourcen (oder mit einer Gruppe von Personen) erfordert Kommunikation. Eine Gruppe von 333 Personen hat 333 Dyaden; eine Gruppe von 444 Personen hat 666 Dyaden; eine Gruppe von 555 Personen hat101010 Dyaden; eine Gruppe von NNN Personen hat N2-N2\frac{N^2-N}{2}2N2-N mögliche Dyaden. Punkt-zu-Punkt-Kommunikation (d.h. miteinander reden) kann als die Aktivierung einer Teilmenge dieser Dyaden modelliert werden.

Einige Organisationen sind zwar gesprächiger als andere, aber diese Kommunikation ist für die Weitergabe von Informationen und die Koordinierung von Maßnahmen unerlässlich. Aber sie ist nicht umsonst. Kommunikation braucht Zeit. Wenn der relative Prozentsatz der Personen, die miteinander reden müssen, um etwas zu erreichen, konstant bleibt, während die Organisation wächst (d.h. x%x\%x% aller Dyaden), wird die Gesamtzeit, die für die Kommunikation aufgewendet wird, quadratisch wachsen, während die Arbeitskapazität der Organisation linear wächst.

Wir können Gruppensitzungen als eine Bündelungsstrategie in Betracht ziehen, um die Anzahl der an der Punkt-zu-Punkt-Kommunikation beteiligten Einheiten zu reduzieren, aber die Wirksamkeit dieser Strategie hängt stark von der relativen Überlappung der Gruppen und den Gruppenstrukturen ab. Der Grad der Überlappung der Gruppen ist im Wesentlichen derselbe Faktor wie der Prozentsatz der für die Kommunikation erforderlichen Dyaden. Wenn die Gruppengrößen begrenzt sind, wird das Wachstum der Kohärenzkosten um einen konstanten Faktor reduziert, wächst aber immer noch quadratisch. Es mag verlockend sein, auf die Kohärenz zu verzichten und einfach nur die Sau rauszulassen, aber selbst subtile Formen der Inkohärenz haben massive Geschäftskosten. Die einzige skalierbare Strategie zur Eindämmung der Kohärenzkosten besteht darin, die Anzahl der Personen, mit denen ein Einzelner sprechen muss, um seine Arbeit zu erledigen, auf einen konstanten Faktor zu begrenzen.

In Bezug auf die organisatorische Gestaltung bedeutet dies, dass sowohl die Art als auch die Anzahl der konsultierten Kreise im Prozess der Organisation begrenzt werden. Jede zusätzliche Person oder Gruppe in einer Matrix der Verantwortungszuweisung vergrößert geometrisch die Fläche dieser Matrix. Jede zusätzliche Verantwortungszuweisung in dieser Matrix erhöht geometrisch die Kosten der organisatorischen Kohärenz.

Es ist auch erwähnenswert, dass diese paarweise Kommunikation nicht formal, geplant oder gar bekannt sein muss, um Kosten zu verursachen. Weder Ihr Mitarbeiterhandbuch noch Ihr Terminkalender geben Aufschluss darüber, wie die Arbeit in Ihrem Unternehmen abläuft. Sofern Ihr Unternehmen nicht mit Zombies besetzt ist, werden die Mitglieder des Unternehmens ständig die Standardarbeitsanweisungen unterlaufen, um die eigentliche Arbeit zu erledigen. Selbst Ameisen improvisieren. Eine genaue Buchführung über diese versteckten Kosten kann nur durch eine ehrliche, tadellose und kontinuierliche End-to-End-Analyse der Arbeit, während sie geschieht, entwickelt werden.

Prinzipien von jenseits von Raum und Zeit

Halten Sie die Arbeit parallel, die Gruppen klein und die Ressourcen lokal.

Wenn Sie mit einer Reihe von Problemen konfrontiert werden, die superlinear unlösbar werden, wenn NNN zunimmt, ist es am besten, NNN klein zu halten. Wenn die Organisation die Absicht hat, die Wertschöpfung durch die Einstellung von mehr Mitarbeitern zu erhöhen, müssen die Arbeitsanstrengungen so unabhängig wie möglich sein. Die Führungskräfte sollten Praktiken und Prozesse entwickeln, um sicherzustellen, dass die Arbeiten, die in ihrer Strategie als parallel angesehen werden, auch tatsächlich parallel sind. Gemeinsam genutzte Ressourcen sollten kontinuierlich auf Konflikte hin überprüft werden, und wenn möglich, sollten die von einer Gruppe benötigten Ressourcen bei dieser Gruppe angesiedelt werden (z.B. wenn die Arbeit viel mit Design zu tun hat, sollte ein Designer für diese Gruppe eingestellt werden). Die Doktrin der kombinierten Waffen ist nicht nur für Soldaten gedacht.

Die Entwicklung von Kraftmultiplikatoren sollte Vorrang haben.

Wenn eine Organisation größtenteils an denselben Problemen arbeitet wie in den Vorjahren, ist das ein Grund zur Sorge. Teams, die sich mit internen Werkzeugen befassen, sollten mit Personal ausgestattet werden und die ausdrückliche Anweisung erhalten, Werkzeuge zu entwickeln und Prozesse zu optimieren, um die Produktivität ihrer Mitarbeiter zu steigern. Wenn der Prozentsatz der Mitarbeiter, die sich mit der Verbesserung der Arbeitsweise des Unternehmens befassen, zu sinken beginnt, sollten Sie sich fragen, ob wir ein globales oder lokales Maximum erreicht haben. Setzen Sie auf Tools mit hoher Hebelwirkung, aber achten Sie darauf, ob sie tatsächlich helfen.

Wenn möglich, zerlegen Sie Arbeitsprodukte in unabhängige Module; wenn nicht, wachsen Sie langsam und optimieren Sie.

Wenn Ihr Arbeitsprodukt – z.B. Codebasis, Dokumente usw. – in unabhängige Module zerlegt werden kann, tun Sie das. Das Schlüsselwort dabei ist unabhängig. Es hilft Ihnen nicht, Ihre Arbeit in hundert Microservices aufzuteilen, wenn jeder zehn von ihnen ändern muss, um etwas zu erreichen. Einige Probleme lassen sich nicht besonders gut aufteilen; dies sind auch Probleme, die nicht viel von zusätzlichen Mitarbeitern profitieren. Wenn das Problem ein Fixpunkt ist, sollten Sie nach Möglichkeiten suchen, den sequentiellen Anteil der Arbeit zu optimieren. Sie sollten sich darüber im Klaren sein, dass eine Vielzahl von Mitarbeitern bei diesem Problem zu einem „clusterfuck“ führen wird.

Skalieren Sie die organisatorischen Anstrengungen auf ein Portfolio von synergetischen Produkten.

Die meisten intelligenten Unternehmen beginnen mit einem einzigen Produkt. Sie gehen von ihrer Produkthypothese aus, setzen alles auf eine Karte und wagen den Sprung ins kalte Wasser. Wenn sie das Glück haben, Erfolg zu haben, setzen sie noch einen drauf. Ende. Und weiter. Und immer wieder. Irgendwann haben sie mehrere Bataillone von Leuten um sich herum, die alle versuchen, herauszufinden, wem die Benutzeroberfläche des Turboencabulators gehört und ob die neuen Marmorvane bis zum großen Marketingschub im Herbst vollständig antigrafisch sein werden.

Um das zu vermeiden, sollten Unternehmensleiter die Entwicklung eines Produktportfolios als ausdrückliches Ziel verfolgen. Funktionen oder Produktideen, die die allgemeine Geschäftsstrategie des Unternehmens ergänzen, aber nicht natürlich mit dem Hauptprodukt koexistieren, können als separate Produkte von unabhängigen Teams entwickelt werden. Wir haben Beweise dafür, dass Softwareentwicklungszeitpläne um höchstens 25 % verkürzt werden können; es sollte einfach sein, zwischen einem einzigen Produkt in 18 Wochen oder zwei Produkten in 24 Wochen zu wählen.

Erfolgreiche neue Produkte können schrittweise in bestehende Produkte integriert werden, wo dies sinnvoll ist, und Werkzeuge, Bibliotheken und Frameworks können von Force-Multiplier-Teams entwickelt werden, um sowohl die Zeit bis zur Markteinführung neuer Produkte als auch die Kosten für bestehende Produkte zu reduzieren. Erfolglose neue Produkte können zu wesentlich geringeren Kosten vom Markt genommen werden als Funktionen mit ähnlicher Komplexität. Schließlich ist das Entfernen einer Funktion aus einem Produkt mit denselben Kosten für Streit und Kohärenz verbunden wie das Hinzufügen einer Funktion. Es ist selten, dass eine Funktion höhere Kosten verursacht als die Kosten für ihre Entfernung, daher sind Flying-Dutchman-Funktionen so weit verbreitet.

Als konkretes Beispiel für die Tugend eines Produktportfolios stellen Sie sich Amazon Web Services als ein einziges Produkt vor, mit hunderttausenden von todgeweihten Seelen und einer Benutzeroberfläche, die nur aus einer Reihe von Schaltflächen besteht, mit denen Sie virtuelle Maschinen, Datenbanken, Data Lakes, Roboteranwendungen, Augmented-Reality-Apps, IoT-Dinger und mehr bereitstellen und betreiben können. Ein solches Gebilde würde unter seinem eigenen Gewicht implodieren.

Stattdessen ist Amazon Web Services ein Portfolio von synergetischen Produkten. EC2 hat seine eigenen, unabhängigen Funktionen, die von einer unabhängigen Gruppe von Mitarbeitern entwickelt und betrieben werden. Wenn seine Anforderungen von einem anderen AWS-Produkt erfüllt werden können (z. B. das Speichern von Images virtueller Maschinen auf S3 oder das Senden von Metriken an CloudWatch), wird eine produktübergreifende Integration eingeführt. Diese Produktstruktur ermöglicht die hochgradig konkurrierende Organisationsstruktur, die es Amazon ermöglicht, jedes Jahr eine rasante Anzahl neuer Produkte auf den Markt zu bringen und gleichzeitig die bestehenden Produkte weiter zu unterstützen und zu entwickeln. Fehlerhafte Dienste können eingestellt oder abgebaut werden, ohne den Rest des Unternehmens zu beeinträchtigen.

Halten Sie die Matrizen für die Zuweisung von Verantwortlichkeiten klein, spärlich und lokal.

Wenn ein Unternehmen reift, werden Ad-hoc-Rollen oft zu vollständigen Teams entwickelt. Diese Spezialisierung ist oft entscheidend für den Aufbau interner Skaleneffekte, doch sollte die Formalisierung neuer Zuständigkeitsbereiche in Grenzen gehalten werden. Jede Spalte in der Matrix für die Zuweisung von Zuständigkeiten erweitert geometrisch die Möglichkeiten der erforderlichen Interaktionen; jede Zuweisung in der Matrix ist ein Koordinationspunkt, bei dem man warten muss. Wenn eine Matrix eine Beziehung mit hohem Kontaktaufwand zwischen zwei Gruppen anzeigt (z. B. eine Gruppe von Ingenieuren, die an einem Merkmal arbeitet, und die Anwälte, die versuchen, die rechtliche Konformität dieses Merkmals sicherzustellen), sollten Anstrengungen unternommen werden, um die Kosten dieser Interaktion zu reduzieren, indem ihre Mitglieder zusammengelegt werden (z. B.,

Die asynchrone Informationsverteilung sollte der synchronen vorgezogen werden.

Eine wesentliche Ursache für den Bedarf an Besprechungen und Statusaktualisierungen ist der Wunsch der Organisationsleiter, auf dem Laufenden zu bleiben, wer was tut. Dieses Situationsbewusstsein ist in der Tat wichtig, aber der Versuch, es aufrechtzuerhalten, indem man Meetings einberuft, Leute auf Slack benachrichtigt und Leute auf dem Flur abfängt, ist ein erheblicher systemischer Hemmschuh für die organisatorische Produktivität.

Ein besseres Modell, um über Entwicklungen informiert zu bleiben, während die Organisation skaliert, besteht darin, dass Gruppen Statusaktualisierungen als Teil der regelmäßigen Kadenz ihrer Arbeit herausgeben. Die Führungskräfte können diese Aktualisierungen asynchron lesen und bei Bedarf zusätzliche synchrone Konversationen einleiten, um Fragen zu stellen, Feedback zu geben usw.

Synchrone Besprechungen sollten für die Zusammenarbeit mit geringer Latenz bei komplexen Themen reserviert sein; ebenso sollte die Zusammenarbeit für synchrone Besprechungen reserviert sein.

Was innerhalb der Grenzen geschieht, ist wichtig.

Dass wir einige der Grenzen der organisatorischen Leistung und ihrer Dynamik kennen, entbindet uns nicht davon, unser Einfühlungsvermögen zu nutzen, um humane Organisationen aufzubauen. Unternehmen sind Gruppen von Menschen, die dafür entschädigt werden, dass sie einen Teil ihrer endlichen Lebenszeit nicht mit ihrem Partner, ihren Kindern, ihren Haustieren oder ihren ausgefallenen Hobbys verbringen können. Sie verdienen es, Mitglieder von Organisationen zu sein, die diese Zeit honorieren, indem sie dafür sorgen, dass ihre Arbeit Wert und Bedeutung hat. Es gibt kein mathematisches Modell, das uns zu diesem Ziel führt.

Danke an verschiedene Fiascaner für die Durchsicht dieses Beitrags. Alle Fehler in diesem Artikel stammen von mir, nicht von ihnen.