Jim arbeitete langsam. Jim war schwierig. Er bot anderen Mitarbeitern nie seine Hilfe an und lehnte ihre Bitten um Hilfe fast immer ab.

Er liebte es, die Sitzung nach der Sitzung abzuhalten. Er unterstützte eine Entscheidung vor der Gruppe und hackte dann mit bestimmten Personen darauf herum.

Jims Verhalten und seine Einstellung zogen sein Team herunter. Aber er war nicht schrecklich. Das stellte mich als seinen Vorgesetzten vor eine schwierige Entscheidung: Soll ich ihn entlassen?

Wenn ein Mitarbeiter nicht gut ist… aber nicht schrecklich

Die wohl schwierigste Führungsaufgabe für Kleinunternehmer ist die Entscheidung, wann man einen Mitarbeiter entlassen muss. Die Entscheidung, was man sagen soll oder, was genauso wichtig ist, was man nicht sagen soll, wenn man einen Mitarbeiter entlassen muss? Das ist relativ einfach.

Bestimmen, wann es Zeit ist, einen Mitarbeiter zu entlassen und unter welchen Umständen? Das kann schwieriger sein, vor allem, wenn der Mitarbeiter nicht dramatisch schlechte Leistungen erbringt.

In solchen Fällen ist es verlockend, zu warten und zu hoffen, dass der Mitarbeiter eine Wende in der Produktivität vollzieht oder dass er es eines Tages irgendwie „kapiert“.

Aber Warten funktioniert selten. Und in der Zwischenzeit kann sich eine schlechte Situation verschlimmern. Ihre Aufgabe besteht nicht nur darin, ein Team aufzubauen. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Ihrer Mitarbeiter Teil eines großartigen Teams sein kann – was bedeutet, dass Sie so schnell wie möglich eingreifen und die Situation in den Griff bekommen müssen.

Wenn Sie die richtigen Schritte unternehmen, können Sie einen leistungsschwachen Mitarbeiter „retten“. Ist dies nicht der Fall, können Sie mit denselben Schritten sowohl aus persönlicher als auch aus rechtlicher Sicht sicher sein, dass es an der Zeit ist, den Mitarbeiter zu entlassen.

8 Schritte, um sicher zu sein, dass es Zeit ist, einen Mitarbeiter zu entlassen

Ermitteln Sie die Lücken.

Das ist immer der erste Schritt: Sobald Sie bemerken, dass ein Mitarbeiter Schwierigkeiten hat, stellen Sie objektiv fest, wo er versagt.

Dies ist von entscheidender Bedeutung, weil der Mitarbeiter nur dann sein Verhalten korrigieren oder seine Leistung verbessern kann, wenn er weiß, wo er das Ziel verfehlt. Und Sie können Verbesserungen nur dann beurteilen, wenn Sie genau wissen, was Sie zu sehen erwarten.

Denken Sie die Dinge durch. Listen Sie auf, was nicht funktioniert und was Sie stattdessen sehen möchten. Stellen Sie sicher, dass Ihre Wünsche mit den Zielen und Werten Ihres Unternehmens übereinstimmen. Dann…

Erwartungen festlegen.

Wenn Sie wissen, was Sie erwarten, sollten Sie sicherstellen, dass Ihr Mitarbeiter das auch weiß. Führen Sie ein offenes Gespräch, um sie wissen zu lassen, dass Sie diese Lücken bemerkt haben. Wo Sie können, geben Sie Hinweise oder Ratschläge, um den Mitarbeiter wieder auf den richtigen Weg zu bringen.

Und stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter wissen, dass Sie die Angelegenheit zwar ernst nehmen, aber auch wollen, dass sie erfolgreich sind.

Bieten Sie formelle Nachschulungen an.

Wenn sich die Leistung nicht verbessert, sollten Sie feststellen, ob zusätzliche Schulungen und Ressourcen helfen. Wenn ja, erwägen Sie die Einführung eines Plans zur Leistungsverbesserung oder PIP.

Der Plan kann sich auf die Lücken konzentrieren, die Sie zuvor ermittelt haben. Ein Beispiel: Jim arbeitete an einer Produktionslinie mit objektiven Leistungsstandards. Die Bewertung seiner Produktivität und seiner Defizite war einfach.

Diese Defizite bildeten die Grundlage für seinen Plan zur Leistungsverbesserung. Ich stellte sicher, dass er die Fähigkeiten, die er zeigen musste, und die Leistungsstandards, die er erfüllen musste, verstand.

Wenn man versucht, ein Verhalten zu ändern, reicht es nicht, zu sagen: „Du musst härter arbeiten.“ Ich beschrieb die zusätzliche Schulung, die Jim erhalten würde. Er war von der Idee nicht begeistert. Für ihn fühlte sich die „Nachschulung“ nicht nur wie eine Nachhilfe an, er hatte auch das Gefühl, dass die zusätzliche Aufmerksamkeit ihn schlecht aussehen lassen würde.

„Ich verstehe“, sagte ich, „aber mein Ziel ist es, dass Sie Erfolg haben, und ich werde alles tun, was ich kann, um Ihnen zu helfen.“

Erstellen Sie einen Zeitplan.

Die Arbeit, die Jim verrichtete, war zwar anstrengend, aber nicht besonders schwierig. Die meisten neuen Mitarbeiter arbeiteten sich innerhalb von zwei bis drei Wochen ein.

Da Jim bereits in seinem zweiten Monat war, sagte ich ihm, dass wir seine Leistung nach drei Wochen bewerten würden. Das würde ihm genügend Zeit geben, die zusätzlichen Schulungen zu verinnerlichen und in die Praxis umzusetzen.

Setzen Sie sich Ziele, aber auch Fristen. So schaffen Sie nicht nur ein Gefühl der Dringlichkeit, sondern kristallisieren auch die Erwartungen heraus und hinterlassen eine klare Papierspur.

Apropos Papierspur…

Dokumentieren Sie alles.

Wenn kein Verstoß gegen die Nulltoleranz vorliegt, ist die Entscheidung, wann ein Mitarbeiter entlassen wird, das Ergebnis eines Prozesses, dessen Schritte immer schriftlich festgehalten werden sollten.

Wenn es um die ersten Lücken geht, dokumentieren Sie alles: Leistungspläne, zusätzliche Ressourcen, die Gespräche, die Sie mit dem Mitarbeiter führen – alles.

Die Dokumentation kann Ihnen die Gewissheit geben, dass Sie dem Mitarbeiter jede Chance auf Erfolg gegeben haben – und sie schützt Ihr Unternehmen für den Fall, dass sich der Mitarbeiter später ungerecht behandelt fühlt.

Nachfassen.

Ich habe mich in den nächsten Wochen mehrmals bei Jim gemeldet, um zu sehen, ob er Hilfe brauchte, wie er sich fühlte und um seine tägliche Produktivität zu überprüfen. Ich ermutigte ihn auch, weiter hart zu arbeiten.

Betrachten Sie diese Phase als einen einfachen, wiederholbaren Prozess:

1. Teilen Sie die jüngsten Leistungsergebnisse mit.
2. Geben Sie die verbesserungswürdigen Bereiche an.
3. Bieten Sie Hilfe, Schulungen usw. an.
4. Setzen Sie einen Termin für die nächste Überprüfung fest.

Kurz gesagt, kommunizieren Sie nicht nur die erforderlichen Verbesserungen. Kommunizieren Sie das Verfahren zur Bewertung der Leistung, zur Festlegung der nächsten Schritte und zu den in Zukunft möglicherweise erforderlichen Maßnahmen.

Drei Wochen später hatte sich Jims Leistung ein wenig verbessert – aber nicht durchgängig. Er beschleunigte das Tempo, wenn ich vorbeikam. Er strengte sich etwas mehr an, wenn Besatzungsmitglieder spitze Bemerkungen machten. Aber seine Zahlen lagen immer noch deutlich unter den Standards.

Daraufhin erteilte ich ihm eine förmliche schriftliche Verwarnung (die wir beide unterschrieben), in der ich ihm noch einmal die objektiven Standards nannte, die er erreichen musste, um die Arbeitsanforderungen zu erfüllen.

Das Gespräch verlief nicht gut. Jim war der Meinung, dass die Besatzung „es auf ihn abgesehen hatte“. Er hatte das Gefühl, dass sie ihn nicht mochten und dass er nicht zu ihnen passte. Ich zeigte zwar Mitgefühl, erklärte ihm aber auch, dass die Leistungsstandards, die er erfüllen musste, nicht von der Crew oder der Teamarbeit abhingen.

Ich erinnerte ihn auch daran, dass mehrere Crew-Mitglieder keine Mühen gescheut hatten, um ihm mit Tipps und Ratschlägen zu helfen, und dass das „Hineinpassen“ in ein Team damit beginnt, dass man ein solider Leistungsträger ist.

„Ich verstehe Ihre Bedenken“, sagte ich. „Und wir können sie auf jeden Fall in Zukunft berücksichtigen. Aber im Moment ist es am wichtigsten, dass Sie die Anforderungen erfüllen, die Sie erfüllen müssen.“

Ich fragte ihn, ob er das Gefühl habe, dass er eine zusätzliche Ausbildung benötige. Er sagte nein. Ich fragte, ob er andere Hilfsmittel oder Ressourcen benötige. Er sagte nein.

Zu diesem Zeitpunkt war er bereits seit zwei Monaten im Einsatz. Ich sagte ihm, dass wir seine Leistung in den nächsten zwei Wochen bewerten würden, bevor wir eine Entscheidung treffen würden.

Er sagte, er habe verstanden, und ich verbrachte die nächsten 20 Minuten damit, das Gespräch zu dokumentieren.

Wiederholen Sie das Gespräch.

Zwei Wochen später erfüllte Jim immer noch nicht die Leistungsstandards. Seine Leistung war sogar gesunken.

Noch immer bettelte er um eine weitere Chance.

„Es tut mir leid“, sagte ich, „aber nach unserem letzten Gespräch haben Sie die Standards nicht erfüllt. Das bedeutet leider, dass wir Sie gehen lassen müssen.“

Er wurde traurig. Dann wurde er wütend. Ich habe ihn ausreden lassen.

Ich habe nicht gestritten; es gab nichts, worüber man streiten konnte. Ich habe mich nicht auf eine Diskussion darüber eingelassen, ob die Entscheidung gerecht war. Die Standards – und seine Leistung in Bezug auf sie – waren klar. Eine Diskussion darüber, ob eine Entscheidung gerecht ist – und überhaupt eine inhaltliche Diskussion – führt in der Regel nur dazu, dass sich der Mitarbeiter noch schlechter fühlt.

Denn zu diesem Zeitpunkt sollten Sie sich absolut sicher sein, dass die Entscheidung, den Mitarbeiter zu entlassen, auf der Grundlage von Fakten, Zahlen und objektiven Kriterien die einzig verbleibende Maßnahme ist.

Das ist besonders wichtig, wenn Sie unentschlossen sind. Während des Zeitraums der Leistungsverbesserung werden einige Mitarbeiter sporadisch die Standards erfüllen. Einige werden sogar gelegentlich hervorragende Arbeit leisten. Aber dann fallen sie wieder auf ihren unterdurchschnittlichen Wert zurück.

Als Inhaber eines kleinen Unternehmens haben Sie keine Zeit, die Leistung Ihrer Mitarbeiter aktiv zu steuern. Sie können es sich nicht leisten, Zeit damit zu verschwenden, unbeständige Leistungsträger ständig anzuspornen und anzustacheln. Sie brauchen Selbststarter. Sie brauchen Mitarbeiter, die sich nach mehr Verantwortung und Autorität sehnen.

Sie brauchen Mitarbeiter, die mehr und nicht weniger leisten wollen.

Wenn Sie bei einem Mitarbeiter unschlüssig sind, ist das fast immer ein Zeichen dafür, dass Sie eine Veränderung vornehmen müssen.

Und zwar auf die richtige Art und Weise.

Sein Sie darauf vorbereitet, die nächsten Schritte zu beschreiben.

Wenn Sie einen Mitarbeiter entlassen müssen, ist es wichtig, die Kündigung sowohl professionell als auch rechtlich zu behandeln. Noch wichtiger ist es, dies mit Einfühlungsvermögen zu tun und dem Mitarbeiter so viel Stolz und Würde wie möglich zu lassen.

Beschreiben Sie, wann und wie ein gekündigter Mitarbeiter seinen letzten Gehaltsscheck erhalten wird. Erläutern Sie, wie sich die Leistungen auswirken und wann sie enden. Erklären Sie, wie persönliches Eigentum zurückgeholt und Firmeneigentum zurückgegeben werden kann.

Je reibungsloser Sie den Prozess gestalten, desto besser.

Betrachten Sie die Phase der „Entlassungsvorbereitung“ als eine letzte Prüfung Ihrer Entscheidung. Wenn Ihnen die Beschreibung der nächsten Schritte Kopfzerbrechen bereitet, denken Sie objektiv über jeden bisherigen Schritt nach.

Denn manchmal ist der beste Weg, um zu testen, wie Sie über eine Entscheidung denken, so zu tun, als ob diese Entscheidung bereits umgesetzt worden wäre.