Was sind BATNA und WATNA

Manager und Vorgesetzte werden oft mit BATNA und WATNA in Szenarien konfrontiert, in denen sie nicht zu glauben scheinen, dass sie verhandeln.

Das ist wirklich schade, denn Manager und Vorgesetzte können das Wissen um BATNA und WATNA nutzen, um in schwierigen Gesprächen und Szenarien mit Untergebenen effektiv zu Ergebnissen zu kommen.

Eine ausgehandelte Vereinbarung ist der Endpunkt vieler entscheidender Gespräche, und in jedem Verhandlungsszenario gibt es drei mögliche Ergebnisse:

Eine Vereinbarung

Dies ist der Fall, wenn jede Partei eine Vereinbarung erhält, mit der sie leben kann und die nicht nur ihre eigenen Bedürfnisse erfüllt, sondern auch die Bedürfnisse anderer Parteien, die nicht am Verhandlungstisch sitzen.

Die beste Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung

Die BATNA ist das, was eine Partei in der Tasche hat, das ihr die „Freiheit“ gibt, den Tisch zu verlassen, ohne ein Ergebnis auszuhandeln. Der Begriff enthält das Wort „best“ und steht für das, was die Partei, die ihn sich ausgedacht hat, für das Beste hält. Wenn eine Partei die BATNA der anderen Partei sieht (oder davon hört), denkt sie vielleicht insgeheim (oder sagt sie laut): „Ich würde mich niemals auf dieses Ergebnis einlassen.“

Die schlechteste Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung

Die WATNA ist das, was eine Partei in der Tasche hat und sie an den Tisch mit der anderen Partei bindet, unabhängig davon, ob ein Ergebnis ausgehandelt wird oder nicht. Der Begriff enthält das Wort „worst“ und steht für das, was die Partei, die ihn entwickelt hat, für das „schlechtestmögliche Ergebnis trotz aller anderen Ergebnisse“ hält. Eine Partei mag sich die WATNA der anderen Partei ansehen (oder davon hören) und insgeheim denken (oder laut sagen): „Dieses alternative Ergebnis ist doch gar nicht so schlecht. Wo ist das Problem?“

Es gibt immer Alternativen – die schlechtesten und die besten für jede Partei – um zu diesem Endpunkt zu gelangen. Die Alternativen sind Umwege, die eine Verhandlung nehmen kann, die es den Parteien erlauben, sich vom Endpunkt zu entfernen.

Wenn der Endpunkt der Vereinbarung nicht das Ziel eines Gesprächs ist, dann ist es vielleicht gut genug, mit dem Besten (wenn wir „gewinnen“) oder dem Schlechtesten (wenn wir „verlieren“) zufrieden zu sein.

Es gibt jedoch zwei Probleme mit dieser Sichtweise:

1. Auch wenn die Parteien mit ihrem Mund anerkennen können, dass die Welt der ausgehandelten Gespräche in Grauzonen existiert, bestätigen nur sehr wenige gelebte Handlungen nach dem Gespräch dies. Außerdem reicht es nicht aus, nur gut genug zu sein. Die Herausforderung besteht nun darin, entweder der Beste zu sein oder zu versagen.
2. Wenn man über das Erreichen der BATNA oder der WATNA (Sie wissen schon, „sich einig sein, dass man sich nicht einig ist“) hinausgeht, besteht die Sorge, dass eine Partei versucht, die andere Partei durch den Missbrauch von Überzeugungskraft emotional oder psychologisch zu einer zuvor festgelegten „Wahrheit“ zu manipulieren.

Übersehen von BATNA und WATNA

In einer Verhandlung werden BATNAs und WATNAs von den Parteien oft übersehen, weil Menschen dazu gebracht werden müssen, altruistisch zu handeln. Noch schlimmer ist, dass die Verhandlungsparteien BATNAs und WATNAs oft übersehen, bis entweder eine Pattsituation erreicht ist oder sich eine Schachmatt-Situation am Horizont abzeichnet.

Der Begriff „Alternative“ wird in Diskussionen über BATNAs und WATNAs oft hervorgehoben, weil Menschen die Vorstellung mögen, in einem Verhandlungsszenario mit einer Partei, der sie nicht vertrauen, Zugang zu Alternativen zu haben, aber der tatsächliche Zugang zu diesen Szenarien und deren Entwicklung erfordert den Einsatz von emotionaler Energie.

Und viele Parteien würden es wirklich vorziehen, die Verhandlung zu „gewinnen“, anstatt sich die Zeit zu nehmen, Alternativen zu entwickeln und mögliche Szenarien zu entwerfen, falls die Dinge am Verhandlungstisch schiefgehen.

Einschränkende Faktoren von BATNA und WATNA

Es gibt drei Möglichkeiten, die Macht dieser Tendenz zum „Gewinnen“ auf Kosten der Entwicklung alternativer Szenarien zum „Gewinnen“ einzuschränken:

• Erkennen Sie an, dass die andere Partei oft von Faktoren beherrscht wird, die sie nicht an den Tisch bringt. Wenn zum Beispiel ein Angestellter mit seinem Chef über eine Gehaltserhöhung verhandelt, sollte er bedenken, dass der Chef auch noch anderen Leuten unterstellt ist. Dann muss er sich die Frage stellen: „Wie würde mein Chef gut dastehen, wenn er mir die verdiente Gehaltserhöhung gäbe?“
• Erkennen Sie, dass Sie von Faktoren beherrscht werden, die Sie nicht wollen, dass die andere Partei an den Verhandlungstisch kommt. In diesem Beispiel könnte der Arbeitnehmer die Gehaltserhöhung benötigen, um ein krankes Kind zu pflegen oder um eine dringende Ausgabe zu tätigen. Der Chef sollte sich in diesem Fall fragen: „Was sind die Beweggründe für die Forderung nach einer Gehaltserhöhung?“
• Erkennen Sie, dass eine Einigung nicht immer das Endergebnis sein muss. Beide Parteien können sich jederzeit trennen und zurückkommen, während sie BATNAs und WATNAs entwickeln. Das scheint kontraintuitiv zu sein, aber die besten Diplomaten versuchen nie, ein Geschäft sofort abzuschließen. Und die besten Verhandlungsführer öffnen sich sanft, geben der anderen Partei Zeit, den Prozess zu überdenken, und legen immer umgehend nach. Der Vorbehalt dabei ist, dass der Zeitrahmen je nach Verhandlungskontext variiert. Ein Verhandlungsführer, der mit einer Geisel verhandelt, hat vielleicht nur Minuten Zeit, um eine Einigung zu erzielen, ein Diplomat Wochen, Monate oder sogar Jahre, ein Angestellter aber vielleicht nur Tage.

Wenn man emotionale Energie aufwendet, um Verhandlungsalternativen zu entwickeln (sowohl die „besten“ als auch die „schlechtesten“), kann das einem Verhandlungsführer helfen, von jemandem, der nur kurzfristige Gewinne anstrebt, zu einem zu werden, der ein langfristiges Engagement mit der anderen Partei entwickelt.