Der Aufruf zum Boykott von BP nach der anhaltenden katastrophalen Ölpest im Golf von Mexiko ist kaum überraschend. Der Boykott, der im Fall von BP von der Verbrauchergruppe Public Citizen vorgeschlagen wurde, ist eine Taktik, die seit Jahrhunderten von den Verbrauchern genutzt wird, um ihrer Empörung Ausdruck zu verleihen. Untersuchungen zeigen zwar, dass viele Boykotte nicht ausreichen, um die Zielunternehmen zu zwingen, den Forderungen der Protestorganisatoren nachzugeben, doch können sie reale Auswirkungen in Form von Umsatzeinbußen und einem beschädigten Ruf haben. Im Fall von BP jedoch sagen Experten, dass ein Boykott wahrscheinlich nur ein Ärgernis sein wird, wenn man ihn mit der übergroßen rechtlichen Haftung vergleicht, die dem Unternehmen durch die Ölpest im Golf droht.

Der Boykott als eine Form des Verbraucherprotests ist jedoch beliebter denn je. „Boykotte sind erschreckend weit verbreitet“, sagt Maurice Schweitzer, Wharton-Professor für Betriebs- und Informationsmanagement. „Die eine oder andere Gruppe hat fast jedes größere Unternehmen schon einmal boykottiert, sei es Walmart wegen seiner Entwicklungsverfahren oder seiner Gewerkschaftspolitik, Procter & Gamble wegen der Behandlung von Tieren, Nike wegen der Beschäftigungspraktiken oder Kentucky Fried Chicken wegen der Behandlung von Hühnern.“

Die Verärgerung über das scheinbar endlose Ölleck im Golf hat einem Boykott von BP einen ersten Impuls gegeben. Robert Weissman, Präsident von Public Citizen, rief die Verbraucher bereits Mitte Mai dazu auf, BP-Gas für mindestens drei Monate zu boykottieren. Weissman sagt, dass bisher 20.000 Menschen die Petition von Public Citizen unterschrieben haben, die zum Boykott aufruft, und mehr als 400.000 Menschen sind einer separaten „Boykott BP“-Facebook-Seite beigetreten. „Die Leidenschaft der Menschen, die unterschreiben, ist unübertroffen in allem, was wir je getan haben“, sagt Weissman.

Scott Dean, ein Sprecher von BP, sagte kürzlich gegenüber ABC News, dass das Unternehmen die Frustration der Öffentlichkeit, die die Proteste auslöst, versteht. „Alles, worum wir bitten können, ist, dass die Menschen sich mit ihrem Urteil zurückhalten, bis sie gesehen haben, welche Anstrengungen wir unternommen haben, um den Golf einzudämmen und zu säubern und das Leck zu stoppen, weil das alles noch im Gange ist und wir keine Kosten scheuen.“

‚Das Äquivalent einer blutigen Nase‘

Aufrufe zu einem Boykott sind eine Sache – Verbraucher oder Unternehmen davon zu überzeugen, ihr Verhalten zu ändern, ist eine andere. Americus Reed II, Professor für Marketing an der Wharton University, der untersucht hat, wie die soziale Identität das Verbraucherverhalten beeinflusst, sagt, dass ein Boykott nur dann Erfolg haben kann, wenn die Situation, die ihn ausgelöst hat, sowohl sichtbar als auch schwerwiegend ist. Reed merkt an, dass das Internet und die 24-Stunden-Nachrichten die Geschwindigkeit, mit der sich schlechte Nachrichten verbreiten, und die Zahl der Menschen, die sie sehen, erhöhen, dass diese Kräfte aber auch die Wirkung eines Boykotts dämpfen können, weil die Menschen gegenüber schlechten Nachrichten desensibilisiert werden. „Das, was als empörend definiert wird, wird zu einer schwer zu überwindenden Schwelle“, stellt Reed fest. „Die Häufigkeit, mit der wir diesen Ereignissen ausgesetzt sind, verringert die Wahrscheinlichkeit, dass ein einzelnes Ereignis als schwerwiegend empfunden wird.“

Damit sich ein Boykott durchsetzen kann, müssen die finanziellen und psychologischen Kosten für die Verbraucher gering sein, damit sie mitmachen. Wenn es leicht austauschbare Produkte gibt – wie es bei einem Rohstoff wie Gas der Fall ist – ist die Hürde für die Teilnahme an einem Boykott niedriger.

Forschungen belegen dies. Larry Chavis, Professor für Unternehmertum an der Kenan-Flagler Business School der University of North Carolina, und Phillip Leslie, Wirtschaftsprofessor an der Graduate School of Business der Stanford University, fanden heraus, dass ein Boykott französischer Weine im Jahr 2003, der auf die mangelnde Unterstützung des Landes für die US-Invasion im Irak zurückzuführen war, zu einem Rückgang des Absatzes französischer Weine in den Vereinigten Staaten um 13 % führte. Die Untersuchung zeigte, dass sehr billige und sehr teure Weine am stärksten betroffen waren – eine Tatsache, die die Autoren auf die geringere Barriere für eine Substitution in beiden Kategorien zurückführen. Bei preiswerteren Weinen, so vermuten die Autoren, sind die Verbraucher weniger markentreu. In den höheren Preiskategorien wird der Wein oft als Geschenk gekauft, was die Käufer ebenfalls flexibler macht, da sie ihn nicht selbst konsumieren.

Wie erfolgreich sind Boykotte im Allgemeinen? Das hängt davon ab, wie man Erfolg definiert. Wenn das Ziel darin besteht, das Zielunternehmen dazu zu bringen, den Forderungen der Boykotteure nachzugeben, ist die Erfolgsquote nicht hoch. Monroe Friedman, emeritierter Professor für Psychologie an der Eastern Michigan University, veröffentlichte 1985 im Journal of Consumer Affairs eine Arbeit, in der er 90 Boykottaktionen in den Vereinigten Staaten zwischen 1970 und 1980 untersuchte. Friedman stellte fest, dass nur 24 der 90 Boykotte ganz oder teilweise erfolgreich waren, um das Zielunternehmen zu einer Verhaltensänderung zu bewegen. Es überrascht nicht, dass die Untersuchung ergab, dass die besser organisierten und geplanten Kampagnen, einschließlich derjenigen, die Streikposten und andere aufmerksamkeitserregende Techniken einsetzten, einen größeren Erfolg hatten.

Wenn es um den Boykott eines ganzen Landes geht, können die direkten finanziellen Auswirkungen ebenso gering sein. Tatsächlich hat einer der bekanntesten Boykotte der letzten Jahre – die Proteste gegen die Apartheid in Südafrika – nicht den Erfolg gebracht, den viele vermuten. In den späten 1980er Jahren führten Wirtschaftssanktionen sowie der Rückzug großer Investoren aus Beteiligungen an Unternehmen, die in Südafrika tätig waren, dazu, dass sich viele US-Firmen aus dem südafrikanischen Markt zurückzogen. Ivo Welch, Professor für Finanz- und Wirtschaftswissenschaften an der Brown University, sagt, das Ziel sei gewesen, die südafrikanische Wirtschaft zu schädigen und einen Politikwechsel zu erzwingen. Er und seine Mitautoren untersuchten die südafrikanischen Finanzmärkte, um festzustellen, ob dieser Druck größere finanzielle Auswirkungen hatte. Da Aktienmärkte zukunftsorientiert sind, so die Theorie, würde sich jeder Schaden, den die Rücknahmen für die südafrikanische Wirtschaft bedeuten würden, zumindest teilweise auf dem Markt widerspiegeln.

Die Studie fand jedoch keine wirkliche finanzielle Auswirkung der Desinvestitionsmaßnahmen, unabhängig davon, ob es sich um Sanktionen der US-Regierung oder um Entscheidungen von US-Firmen handelte, sich freiwillig aus dem Markt zurückzuziehen. „Wenn das Ziel darin bestand, Südafrika in die Knie zu zwingen, hatte der wirtschaftliche Boykott wenig Wirkung“, sagt Welch. „Wenn das Ziel darin bestand, moralischen Druck auf das Land auszuüben, mag das gelungen sein. Aber es gab keine messbaren wirtschaftlichen Auswirkungen.“

Das bedeutet jedoch nicht, dass Boykotte überhaupt keine Wirkung haben. Stephen Pruitt, Wirtschafts- und Finanzprofessor an der Henry W. Bloch School of Business and Public Administration der University of Missouri, war 1986 Mitverfasser einer Studie, in der die Aktienkurse von Unternehmen untersucht wurden, die im Mittelpunkt von 21 Boykotten standen. Darunter war auch der Verbraucherboykott gegen Nestle wegen seiner umstrittenen Werbung für Babynahrung in den Entwicklungsländern. In diesem Fall, so die Kritiker, förderte das Unternehmen Säuglingsnahrung gegenüber dem Stillen, obwohl viele Mütter nur Zugang zu verunreinigtem Wasser für die Herstellung der Säuglingsnahrung haben, neben anderen Problemen.

Pruitts Studie ergab, dass die Aktienkurse der Zielunternehmen in den zwei Monaten nach Beginn des Boykotts statistisch signifikant zurückgingen. Jedes der 21 an den Boykotten beteiligten Unternehmen verlor in diesem Zeitraum durchschnittlich mehr als 120 Millionen Dollar an Marktkapitalisierung. Pruitt stellt zwar fest, dass es nach diesem Zweimonatszeitraum keinen weiteren Rückgang gab, aber es gab auch keine Anzeichen dafür, dass sich die Aktien in größerem Umfang erholten. Obwohl Pruitt sagt, dass die Frage, ob ein Unternehmen den Forderungen der Boykotteure nachgibt, ein einfaches Mittel ist, um den Erfolg zu messen, stellt er fest, dass die Auswirkungen auf den Aktienkurs ebenfalls wichtig sind. „Ich halte einen Boykott für erfolgreich, wenn der Aktienkurs sinkt“, sagt er. „Die Boykotteure haben dem Unternehmen eine blutige Nase verpasst.“

Tatsächlich können Boykotte der Marke eines Unternehmens weniger sichtbaren, aber dennoch lang anhaltenden Schaden zufügen. „Die meisten Unternehmen wenden erhebliche Mittel auf, um Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen“, sagt Andrew John, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Melbourne Business School in Australien. „Ein Boykott unterbricht diese Beziehung auf dramatische Weise und ermutigt die Kunden, stattdessen Konkurrenzprodukte zu suchen und auszuprobieren.“

Unternehmen mit starken Marken werden einen Boykott wahrscheinlich ernst nehmen. Schweitzer von der Wharton University verweist auf die Änderung der Beschaffungspolitik von Nike nach einem Boykott wegen der Verwendung von Arbeitskräften in Übersee. „Nike ist ein imagebewusstes Unternehmen“, so Schweitzer. „Sie arbeiten sehr hart mit Werbung, um eine bestimmte Art von Marke zu schaffen. Die Leute kaufen Nike-Schuhe aus zwei Gründen. Erstens sind es gute, funktionelle Schuhe. Zum anderen geht es aber auch um das Image und das Gefühl, den ‚Swoosh‘ zu tragen. Man zahlt mehr für einen Artikel mit Nike-Logo, also müssen sie die Marke schützen.“

Paula Courtney, Dozentin in Wharton und Geschäftsführerin des in Toronto ansässigen Beratungsunternehmens für Kundenzufriedenheit Verde Group, sagt, dass schlechte Erinnerungen länger anhalten als gute. Ein typisches Beispiel: Als ein Telekommunikationsunternehmen, mit dem ihre Firma zusammenarbeitete, schlechte Werte bei der Kundentreue verzeichnete, ergab die Befragung der Verbraucher, dass dies zum Teil auf eine umstrittene Abrechnungspraxis zurückzuführen war, die das Unternehmen 10 Jahre zuvor abgeschafft hatte. „BP und die gesamte Branche werden viele Jahre lang leiden, selbst wenn sie die Ölpest innerhalb der nächsten Woche stoppen und eindämmen können“, sagt sie.

Motiviert durch Empörung

Die große Sichtbarkeit der Katastrophe im Golf, mit Bildern von ölverschmierten Vögeln und anderen Tieren, die überall im Internet und im Fernsehen auftauchen, ist ebenfalls ein großer Faktor. „Die Presse ist wichtig, um ein breites Bewusstsein für das Problem zu schaffen“, betont Jonah Berger, Professor für Marketing an der Wharton University. „Die Personalisierung der Informationen kann eine große Wirkung haben. Eine Geschichte über eine Person, die ihren Lebensunterhalt verloren hat, oder ein Foto von Wasservögeln, die mit Öl bedeckt sind, kann mehr bewirken als zehn Nachrichtenberichte“. Laut Berger ist es diese Art von Information, die einen BP-Boykott über die Umweltschützer hinaus vorantreiben könnte, denn „sie berührt unsere Gefühle“.

Die Rolle der Medien für den Erfolg oder Misserfolg eines Boykotts ist unbestritten, sagen Experten. Brayden King, Professor an der Kellogg School of Management der Northwestern University, hat 188 Boykotte untersucht, die zwischen 1990 und 2005 stattgefunden haben. Er fand heraus, dass die Unternehmen den Forderungen der Boykotteure eher nachgaben, wenn die Kontroverse für viel Presse sorgte. Die Untersuchung ergab auch, dass die Furcht vor Rufschädigung ein größerer Faktor für das Nachgeben gegenüber Boykotteuren war als die Furcht vor Umsatzeinbußen. „Boykotte funktionieren in der Regel nicht so, wie die Leute denken, d. h. sie schaden dem Endergebnis“, sagt King. Der Hauptgrund ist vielmehr die Bedrohung des Rufs eines Unternehmens“, so King.

Noch beängstigender für viele Unternehmen ist die Bedrohung durch einen länderspezifischen Boykott, bei dem das Verhalten eines einzelnen Unternehmens – ob gut oder schlecht – wenig bedeutet. John von der Melbourne Business School verweist auf den Boykott dänischer Unternehmen im Jahr 2005, nachdem umstrittene Karikaturen des Propheten Mohammed in einer Zeitung des Landes erschienen waren. John sagt, dass diese geopolitischen Boykotte sogar länger anhaltenden Schaden anrichten können, weil der Protest oft auf tief verwurzelten Positionen beruht und ein einzelnes Unternehmen in der Regel wenig tun kann, um das Problem zu lösen. „Geopolitische Boykotte sind immer häufiger geworden, und dieser Trend wird sich mit der zunehmenden Globalisierung der Welt wahrscheinlich fortsetzen.“

Für BP ist die Androhung eines Boykotts angesichts des Ausmaßes der Umweltkatastrophe im Golf kaum überraschend. Die Wharton-Professorin für Marketing und Psychologie, Deborah Small, sagt, dass die Schäden durch die Ölpest eindeutig ein Gefühl der moralischen Entrüstung hervorrufen. Die Reaktion auf die Ölpest „ist eher kollektiv und wird von starken moralischen Gefühlen getragen. Das hat eine starke Auswirkung – Empörung ist motivierend und wirkt sich stark auf das Verhalten aus.“

Es gibt jedoch Gründe, die dafür sprechen, dass ein Boykott keine allzu großen Auswirkungen haben wird. Nach Ansicht des Wharton-Management-Professors Lawrence G. Hrebiniak sind Boykotte in der Regel erfolgreicher, wenn ein klarer Zusammenhang zwischen dem Boykott und einem gewünschten Ergebnis besteht. „Es ist nicht klar, dass ein Boykott das Leck im Golf beseitigt“. Schließlich, so Hrebiniak, setzt BP eindeutig massive Ressourcen ein, um die Ölpest zu stoppen, und ein Boykott macht den Erfolg in diesem Bereich nicht wahrscheinlicher.

Gleichzeitig sagt Jack Plunkett, CEO von Plunkett Research, dass jeder Boykott unabhängigen Tankstellenbesitzern, die unter der Marke BP an Hunderten von Tankstellen in den Vereinigten Staaten verkaufen, viel mehr schaden wird als dem Ölriesen selbst. „Sie und ich könnten morgen bei Exxon Mobil tanken und ein raffiniertes Produkt erhalten, das von BP stammt“, so Plunkett. „Wir wissen nicht, was wir wirklich kaufen.“ Eric Clemons, ein Wharton-Professor für Betriebs- und Informationsmanagement, stimmt dem zu: „Mit einem BP-Boykott bestrafen Sie denjenigen, der das Pech hat, ein BP-Logo auf seiner Tankstelle zu haben, anstatt BP zu schaden. …. Gasunternehmen sind keine wirksamen Ziele für Boykotte.“

Vielleicht am wichtigsten ist, dass die Bedrohung durch einen Boykott durch die potenzielle rechtliche Haftung, die BP droht, in den Schatten gestellt wird. Angesichts von Schätzungen über die Kosten der Ölpest, die sich auf fast 40 Milliarden Dollar belaufen, dürften die Umsatzeinbußen durch einen Boykott im Vergleich dazu bescheiden ausfallen. „Die langfristigen Kosten in Form von Geldstrafen, rechtlicher Haftung und strafrechtlichen Ermittlungen werden wahrscheinlich größere Auswirkungen haben“, sagt Hrebiniak. Peter Beutel, Präsident des Forschungs- und Beratungsunternehmens Cameron Hanover, fügt hinzu: „Der Boykott ist so, als ob man eine Tomate auf den Mann wirft, der auf dem Weg zur Guillotine ist.“

Weissman von Public Citizen stimmt seinerseits zu, dass die Haftung von BP für die Ölpest weitaus größer sein könnte als die Auswirkungen eines Boykotts. Er weist jedoch darauf hin, dass der Boykott mit fortschreitendem Leck „möglicherweise größere Auswirkungen haben wird, als es auf den ersten Blick scheint“. Er sagt voraus, dass der Verbraucherprotest die Marke BP nur weiter beschädigen wird, die das Unternehmen jahrelang und mit vielen Millionen Dollar aufgebaut hat. „Sie hatten die wertvollste Marke unter den Ölgesellschaften“, sagt Weissman. „Und diese Marke ist massiv geschädigt.“