12. ledna 2020

Pokud jsem někdy psal nebo mluvil o organizačním designu, pokaždé jsem toho litoval.Je v tom něco, co mi po několika letech dokáže, že jsem se mýlil. Ale teď jsem o tom zase dlouze přemýšlel a přišel jsem na tohle. Strap thefuck in.

Každá organizace si v určitém okamžiku uvědomí, že zpomaluje. Funkce se dodávají déle, lidé tráví stále více času na poradách a všichni začínají panikařit ohledně odhadů a plánování. Pokud jsme si internalizovali esencialistické kecy o tom, že „hráči B najímají hráče C“, možná budeme nervózní z The Bar a najímání. Jsme-li úzkostliví a nejistí, můžeme dostatreligii o Agilitě nebo Scrumu nebo čemkoli jiném. Pokud jsme náchylní k modernistickým úletům, možná se rozhodneme utratit své inovační žetony a pokusíme se narušit 200 000 let starý obor, který spočívá v tom, že lidé spolupracují. Pokud jsme typ, který si udělá osmičku a trefí se do brány, přičteme to k ceně za úspěch.

Tyto přístupy málokdy přinášejí výsledky.

Naše dogmatická dřímota

Většina vysvětlení organizačního úspěchu či neúspěchu je blbost. Emické výklady – tj. tyzvnitř organizace – jsou omezeny na ty koncepty a narativy, které existují uvnitřorganizace. Strukturálně mohou sloužit jako sebevyprávění a posilovat pocit vnitroskupinové identity a cíle, ale protože pocházejí z epistemologického ekvivalentu gravitační studny, jejich vysvětlující síla mimo tuto organizaci je obvykle strašná.

Pokud se podíváme z etické perspektivy – tj. z vnějšku organizace – vidíme, že emická vysvětlení úspěchu nebo neúspěchu organizace mají snadno dostupné kontrafaktuály v jiných organizacích. Pokud by agilní, ploché organizace, revize kódu, monorepozice, otevřené kanceláře, módní typové systémy atd. byly skutečně těmi příčinnými faktory, za které jsou vydávány, proč tedy tolik organizací přijímá tyto postupy bez úspěchu? Proč existují jiné úspěšné organizace, které tyto praktiky postrádají? Jak můžeme rozlišit mezi příběhy cum hoc, ergo prompter hocjust-so a skutečnými kauzálními faktory?

Ještě důležitější je, zda můžeme určit supervenienci nějakého souboru faktorů na výkonnost organizace, a to nejen v určitém kontextu, ale ve všech možných organizacích? To znamená, zda existují nezbytné, apriorní pravdy o výkonnosti organizace?

Jak to tak bývá, existují.

Pokud přimhouříte oči, organizace vykonávající práci je prostě neuvěřitelně složitý, dynamický,distribuovaný, paralelní proces. Máme velmi dobré nástroje pro pochopení hrubých obrysů toho, jakfungují, sahající přinejmenším do roku 1842, kdy Manabrea napsal Babbagovi komentář týkající se jeho analytického stroje. Nebudu nyní předstírat, že jsem vypracoval psychohistorii, a vzhledem k tomu, jak obtížné je předvídat chování i jednoduchých dynamických systémů, se plně prediktivní model organizačního úspěchu jistě zdá nemožný.

Ale podobně jako Kant, který se v Kritice čistého rozumu pokoušel odvodit nezbytné předpoklady subjektivní zkušenosti, můžeme načrtnout hranice toho, čeho je organizace schopna, a dynamiku toho, jak roste. Stejně jako apriorní znalost toho, že deset liber váží více než pět liber, informuje o tom, kolik hoven můžeme očekávat, že se vejde do tašky, může modelování organizací jako paralelních procesů informovat o způsobu, jakým je navrhujeme.

Co se děje uvnitř těchto hranic, je věcí provedení a úsilí; co se děje mimo tyto hranice, je nemožné.

Strop je nízký

Pracovní kapacita organizace se s přibývajícími členy škáluje nanejvýš lineárně. každý nový člen organizace přidává k celkovému počtu možných pracovních hodin stávajících zaměstnanců společnosti konstantní počet možných pracovních hodin. Amdahlův zákon říká, že při pevně stanovené úloze bude paralelní řešení využívající NNN procesorů probíhat rychleji než sekvenční řešení nejvýše o faktor NNN.

Při přidávání paralelních zdrojů se celkový čas strávený paralelizovatelnou částí úlohy zkracuje k nule; naproti tomu celkový čas strávený sekvenční částí úlohy nikdy neklesne pod minimální hodnotu. To platí jak pro skupinu lidí, kteří se snaží psát software, tak pro skupinu procesorů, které se snaží modelovat chování hvězd v galaxii. Naše intuice nám říká, že větší organizace skutečně vykazují superlineární chování, ale to doslova nemůže platit, pokud je jedinou proměnnou v rovnici nábor. Proto naše jediná naděje na superlineární produktivitu spočívá ve změně úlohy, která je vykonávána. Naštěstí pracovní kapacita není totéž co produktivita.

Přijímá-li organizace více zaměstnanců, musí být práce na zvyšování produktivity stálou prioritou. Musí být vyvinuty a zavedeny interní nástroje, školení a služby, které zajistí, aby všichničlenové byli schopni pracovat na problémech s neustále rostoucím dopadem. Neustálé hledání multiplikátorů síly je jedinou možnou cestou k superlineárnímu zvyšování produktivity při růstu organizace.

Nakonec je třeba zdůraznit, že toto lineární omezení pracovní kapacity je stropem, nikoli spodní hranicí.Nelze postupovat lépe než lineárně, ale rozhodně lze postupovat hůře. Existuje mnoho dalších faktorů, které působí jako brzda pracovní kapacity, a zlepšení produktivity v celé organizaci má zásadní význam pro jejich zmírnění.

Podlaha je láva

Náklady na zadržení rostou superlineárně s přibývajícími novými členy. Paralelní řešení úloh jsou zřídkakdy dokonale souběžná (a skutečně se takovým úlohám právem říká „trapně paralelní“) a často vyžadují některé sekvenční kritické úseky. ŘaduCPU nebo lidí čekajících na vstup do kritické sekce lze modelovat jako frontu, což nám umožňuje pomocí teorie front pochopit, jak se mění doba cyklu fronty s růstem její velikosti. Pokud budeme frontu pro sekvenční sekci modelovat jako frontu G/G/1G/G/1G/G/1, tedy bez jakýchkoli tvrzení o procesu příchodu nebo rozdělení doby obsluhy, ale za předpokladu jediného serveru fronty (tj. pouze jeden procesor nebo osoba může držet zámek), dojdeme ke Kingmanovu vzorci pro střední dobu čekání:

E(Wq)≈(ρ1-ρ)(ca2+cs22)τ\mathbb E(W_q) \approx \left( \frac{\rho}{1-\rho} \right) \left( \frac{c_a^2+c_s^2}{2}\right) \tauE(Wq)≈(1-ρρ)(2ca2+cs2)τ

Např, čekací doba fronty roste nelineárně vzhledem k ρ\rhoρ (využití) a kvadraticky vzhledem k cac_aca (variační koeficient pro příchody) a csc_scs (variační koeficient pro dobu obsluhy). (To je kvantifikovaná podoba intuice, že fronty jsou buď prázdné, nebo přeplněné.)

Nelinearita tohoto jevu by nás měla zarazit, protože zvýšení počtu lidí, kteří se ucházejí o sdílený zdroj, je totéž jako zvýšení ρ\rhoρ. Pokud je spor o tyto zdroje nezvládnutý, může růst organizace vést ke katastrofálnímu nárůstu čekací doby. V určitém okamžiku může přidávání nových členů způsobit, že se celková produktivita organizace sníží, místo aby se zvýšila, protože nárůst čekací doby v důsledku sporu je větší než nárůst pracovní kapacity. (To je organizační verze nárůstu latence, který vidíme při přetížení serverů.)

Tyto sdílené zdroje nemusí být nutně fyzické věci, jako jsou koupelny nebo tiskárny; mohou být digitální, jako jsou soubory v úložišti zdrojového kódu nebo tikety v systému sledování chyb, nebo organizační, jako jsou revize kódu nebo pracovní úkoly. Stejně jako při psaní vysoce výkonných aplikací vyžaduje budování vysoce výkonných organizací pečlivé a neustálé hledání sdílených zdrojů a vypracování explicitních strategií pro zmírnění jejich dopadu na výkonnost.

Běžně používanou, ale zřídka úspěšnou strategií je využívání externích zdrojů – např. konzultantů, agentur, posilování personálu – jako obcházení sporů o interní zdroje. Zatímcokonzultanti mohou skutečně postupovat rychle v prostředí s nízkoukontaktností, začlenění jejich pracovního produktu zpět do sporných zdrojů má často za následek nafouknutí csc_scs (variabilita časů obsluhy, nebo jak dlouho je kritický úsek držen). To vede ke kvadratickému nárůstu čekacích dob, což zvyšuje využití, které zase vede k superlineárnímu nárůstu čekacích dob (teorie front je krutá milenka.) Úspěšné strategie pro snížení kontaminace zahrnujízvýšení počtu instancí sdíleného prostředku (např, přidávání koupelen s přibývajícími zaměstnanci) a vývoj bezstavových heuristik pro koordinaci přístupu ke sdíleným prostředkům (např. sdružovánízaměstnanců do týmů).

Jako u silně vrstvených aplikací, čím větší je vzdálenost mezi těmi, kdo navrhují organizaci, a prováděnou prací, tím větší je riziko neřízených sporných bodů. Organizační metody shora dolů mohou vést k dílčím činnostem, které se při výčtu na diapozitivu jeví jako paralelní, ale ve skutečnosti jsou vysoce závislé a vzájemně provázané. Personální zajištění vysoce sekvenčních snah, jako by byly zcela paralelní, vede ke katastrofě.

Peklo jsou jiní lidé

Náklady na soudržnost rostou kvadraticky s přibývajícími novými členy. práce na složitých úkolech s využitím paralelních zdrojů (nebo se skupinou lidí) vyžadujekomunikaci. Skupina 333 lidí má 333 dyád; skupina 444 lidí má 666 dyád; skupina 555 lidí má101010 dyád; skupina NNN lidí má N2-N2\frac{N^2-N}{2}2N2-N možných dyád. Komunikaci z bodu do bodu (tj. vzájemné rozhovory) lze modelovat jako aktivaci podmnožiny těchto dyád.

Ačkoli jsou některé organizace upovídanější než jiné, je tato komunikace nezbytná pro sdílení informací a koordinaci akcí. Není však zadarmo. Komunikace vyžaduje čas. Pokud relativní procento lidí, kteří spolu musí mluvit, aby něco udělali, zůstane konstantní s tím, jak organizace roste (tj. x%x\%x% všech dyád), celkový čas strávený komunikací poroste kvadraticky s tím, jak lineárně roste pracovní kapacita organizace.

Můžeme uvažovat o skupinových schůzkách jako o strategii dávkování, abychom snížili počet subjektů zapojených do komunikace mezi jednotlivými body, ale účinnost této strategie silně závisí na relativním překrývání skupin a strukturách skupin. Míra překrývání skupin jev podstatě stejným faktorem jako procento dyád potřebných pro komunikaci. Pokud jsou velikosti skupin omezené, růst nákladů na koherenci se sníží o konstantní faktor, ale stále kvadraticky roste. Může být lákavé zkusit vsadit na koherenci a prostě se vozit ve špíně, ale i jemné formy inkoherence mají obrovské obchodní náklady. Jedinou škálovatelnou strategií pro omezení nákladů nakoherenci je omezit počet lidí, se kterými musí jednotlivec hovořit, aby mohl vykonávat svou práci, na konstantní faktor.

Z hlediska organizačního designu to znamená omezit jak typy, tak počty konzultovanýchkonstitucí v procesu organizace. Každá další osoba nebo skupina v matici přiřazení odpovědnosti geometricky zvětšuje plochu této matice. Každé dalšípřiděleníodpovědnosti v této matici geometricky zvyšuje náklady na organizační soudržnost.

Stojí také za zmínku, že tyto párové komunikace nemusí být formální, plánované nebo dokonce dobře známé, aby měly náklady. Ani příručka pro zaměstnance, ani kalendář nejsou přesnýmzobrazením toho, jak se v organizaci pracuje. Pokud vaše organizace není obsazenazombiemi, členové organizace budou neustále podvracet standardní operační postupy, aby mohli vykonávat skutečnou práci. I mravenci improvizují. Přesné vyúčtování těchto skrytých nákladů lzepouze vytvořit pomocí poctivé, bezúhonné a průběžné analýzy práce od konce ke konci, jak probíhá.

Principy zpoza prostoru a času

Udržujte práci paralelní, skupiny malé a zdroje lokální.

Pokud se setkáte se souborem problémů, které s rostoucím NNN rostou superlineárně neřešitelně, je naší nejlepší volbou udržovat NNN malé. Pokud je záměrem organizace zvýšit dodávku hodnoty zaměstnáním více lidí, musí být pracovní úsilí co nejvíce nezávislé. Vedoucí pracovníci by měli vyvinout postupy a procesy, které zajistí, aby pracovní úsilí, které jejich strategie považují za paralelní, bylo skutečně paralelní. Sdílené zdroje by měly být průběžně řízeny, aby nedocházelo ke sporům, a pokud je to možné, zdroje, které skupina potřebuje, by měly být umístěny společně s touto skupinou (např. pokud práce zahrnuje hodně designu, zaměstnejte v této skupině designéra). Doktrína kombinovaných zbraní není jen pro vojáky.

Přednostně rozvíjejte multiplikátory sil.

Pokud organizace pracuje převážně na stejných typech problémů jako v předchozích letech, je to důvod k obavám. Týmy, které se věnují interním nástrojům, by měly být personálně obsazeny a měly by se výslovně zaměřit na vytváření nástrojů a optimalizaci procesů, které pomohou zvýšit produktivitu jejich spolupracovníků. Pokud procento organizace věnované zlepšování toho, jak organizace pracuje, začne klesat, položte si otázku – dosáhli jsme globálního nebo lokálního maxima? Věnujte se nástrojům s vysokou pákou, ale zůstaňte při zemi, zda skutečně pomáhají.

Pokud je to možné, rozdělte pracovní produkty do nezávislých modulů; pokud ne, pomalu rostěte a optimalizujte.

Pokud lze váš pracovní produkt – např. kódovou základnu, dokumenty atd. – rozdělit do nezávislých modulů, udělejte to. Klíčové slovo je zde nezávislé. Rozkrájení vašich věcí na stovky mikroslužeb vám nepomůže, pokud každý musí změnit deset z nich, aby něco udělal. Některé problémy se nedají nijak zvlášť rozdělit; jsou to také problémy, kterým další pracovníci příliš neprospějí. Pokud je problém pevným bodem, podívejte se na způsoby optimalizace sekvenční části práce. Vězte, že když se na tento problém vrhnete, vznikne clusterfuck.

Šířte organizační úsilí napříč portfoliem synergických produktů.

Většina chytrých firem začíná s jedním produktem. Vsadí dlouho na hypotézu svého produktu, vloží vajíčka do jediného košíku a rozhoupou se. Pokud se jim poštěstí získat trakci,zdvojnásobí ji. Konec. A znovu a znovu. A znovu a znovu. V určitém okamžiku se kolem nich začne mísit několik praporů lidí, kteří se snaží zjistit, komu patří uživatelské rozhraní turbokabelu a zda nové marzelány budou do velké podzimní marketingové kampaně plně antigravitační.

Aby se tomu vedoucí organizace vyhnuli, měli by mít vývoj produktového portfolia jako výslovný cíl. Funkce nebo nápady na produkty, které jsou komplementární k celkovéobchodní strategii organizace, ale přirozeně nekoexistují s hlavním produktem, mohou být vyvíjeny jako samostatnéprodukty nezávislými týmy. Máme důkazy, že harmonogramy vývoje softwaru lze zkrátit maximálně o 25 %; mělo by být snadné vybrat si mezi jedním produktem za 18 týdnů nebo dvěma produkty za 24 týdnů.

Úspěšné nové produkty lze postupně integrovat do stávajících produktů tam, kde to dává smysl, a nástroje, knihovny a rámce mohou být vyvinuty týmy násobitelů sil, aby se zkrátila doba uvedení nových produktů na trh i náklady na existující produkty. Neúspěšné nové produkty mohou být elegantně odstraněny z trhu s výrazně nižšími náklady než funkce podobné složitosti. Koneckonců odstranění funkce z produktu zahrnuje stejné náklady na spor a soudržnost jako přidání funkce. Je vzácné, aby funkce představovala nosné náklady vyšší než náklady na její odstranění, proto převažují funkce typu Bludný Holanďan.

Jako konkrétní příklad ctnosti produktového portfolia si představte Amazon Web Services jako jediný produkt, obsazený sto tisíci odsouzenými dušemi a v čele s uživatelským rozhraním, které je jen řadou tlačítek umožňujících poskytovat a provozovat virtuální stroje, databáze, datová jezera, robotické aplikace, aplikace pro rozšířenou realitu, dingusy internetu věcí a další. Takový výtvor by implodoval pod vlastní vahou.

Místo toho je Amazon Web Services portfoliem synergických produktů. EC2 má vlastní nezávislý soubor funkcí, které vyvíjí a provozuje nezávislá skupina zaměstnanců. Pokud její potřeby můžezajistit jiný produkt AWS (např. ukládání obrazů virtuálních strojů na S3 nebo odesílání metrik doCloudWatch), zavádí se integrace mezi produkty. Tato produktová struktura umožňuje vysocekonkurenční organizační strukturu, která společnosti Amazon umožňuje každoročně uvádět na trh obrovské množství novýchproduktů a zároveň pokračovat v podpoře a vývoji stávajících produktů. Neúspěšné služby mohou být ukončeny nebo staženy bez narušení zbytku organizace.

Udržujte matice přidělování odpovědností malé, řídké a lokální.

Jak organizace dozrává, ad-hoc role jsou často rozvinuty do plnohodnotných týmů. Tato specializace je často rozhodující pro budování vnitřních úspor z rozsahu, ale formalizaci nových složekje třeba držet na uzdě. Každý sloupec v matici přiřazení odpovědnosti geometricky rozšiřuje možnou množinu požadovaných interakcí; každé přiřazení v matici je koordinačním bodem vyžadujícím vyčkávání. Tam, kde matice naznačuje vysoce dotykový vztah mezi dvěma skupinami (např. skupinou inženýrů pracujících na funkci a právníky, kteří se snaží zajistit právní soulad této funkce), je třeba se snažit snížit náklady na tuto interakci tím, že jejich členové budou umístěni společně (např, vložit právníka k inženýrům).

Přednostní asynchronní distribuce informací před synchronní.

Významným zdrojem selhání poptávky po schůzkách a aktualizacích stavu je touha vedoucích pracovníků organizace mít přehled o tom, kdo co dělá. Tato situační informovanost je skutečnědůležitá, ale snaha udržet ji svoláváním schůzek, posíláním zpráv lidem na Slacku a odchytáváním lidí na chodbách je významnou systémovou brzdou produktivity organizace.

Lepším modelem, jak zůstat informován o vývoji v průběhu rozšiřování organizace, je, aby skupiny zveřejňovaly aktualizace stavu jako součást pravidelné kadence své práce. Vedoucí pracovníci mohou asynchronně číst tyto aktualizace a v případě potřeby iniciovat další synchronní konverzaci a klást otázky, poskytovat zpětnou vazbu atd.

Synchronní schůzky by měly být vyhrazeny pro spolupráci na složitých otázkách s nízkou latencí; stejně tak by spolupráce měla být vyhrazena pro synchronní schůzky.

Je důležité, co se děje uvnitř hranic.

To, že známe některé hranice organizační výkonnosti a jejich dynamiku, nás neomlouvá od toho, abychom využívali svou empatii k budování humánních organizací. Firmy jsou skupiny lidí, kteří jsouodměňováni za to, že musí strávit část svého omezeného života tím, že nejsou se svými partnery,dětmi, domácími mazlíčky nebo super podivnými koníčky. Zaslouží si být členy organizací, které tento čas ctí tím, že zajišťují, aby jejich práce měla hodnotu a smysl. Neexistuje žádný matematický model, který by nás k tomuto cíli vedl.

Děkuji různým Fiaskům za posouzení tohoto příspěvku. Případné chyby v tomto článku jsou moje, nikoli jejich.