V roce 2000 přiletěl Reed Hastings, zakladatel nově vznikající společnosti Netflix, do Dallasu, aby generálnímu řediteli Blockbusteru Johnu Antiocovi a jeho týmu nabídl partnerství. Šlo o to, že Netflix bude provozovat značku Blockbuster online a Antiocoova firma bude propagovat Netflix v jeho prodejnách. Hastings se z místnosti vysmál.

Všichni víme, co se stalo potom. Blockbuster v roce 2010 zkrachoval a Netflix je nyní společností s hodnotou 28 miliard dolarů, což je asi desetinásobek hodnoty Blockbusteru. Dnes je Hastings všeobecně oslavován jako génius a Antioco je považován za blázna. To je však příliš jednoduché vysvětlení.

Antioco byl ve skutečnosti velmi schopný manažer – mnozí ho považovali za génia maloobchodu – s dlouhou historií úspěchů. Přes veškerou svou provozní bystrost však nepostřehl, že sítě neviditelných konexí mu přinesou pád. Za posledních 15 let se vědci dozvěděli mnoho o tom, jak tyto sítě fungují a jak se dalo jeho osudu předejít.

Společenská epidemie

Když Hastings v roce 2000 přiletěl do Dallasu a navrhl svou dohodu, Blockbuster stál na vrcholu odvětví videopůjčoven. S tisíci prodejními místy, miliony zákazníků, obrovskými marketingovými rozpočty a efektivním provozem dominoval konkurenci. Není tedy divu, že se Antioco a jeho tým zdráhali jednoduše předat značku, kterou tvrdě budovali.

Model Blockbusteru měl však slabinu, která v té době nebyla jasná. Vydělával obrovské množství peněz tím, že svým zákazníkům účtoval poplatky za zpoždění, které se staly důležitou součástí modelu příjmů společnosti Blockbuster. Ošklivou pravdou – a achillovou patou společnosti – bylo, že zisky společnosti byly do značné míry závislé na penalizování jejích zákazníků.

Současně měl Netflix určité výhody. Tím, že se vyhnula maloobchodním pobočkám, snížila náklady a mohla si dovolit nabídnout svým zákazníkům mnohem větší rozmanitost. Namísto poplatků za půjčování videí nabízela předplatné, díky čemuž odpadaly nepříjemné poplatky za zpoždění. Zákazníci mohli sledovat video tak dlouho, jak chtěli, nebo ho vrátit a získat nové.

Netflix se ukázal jako velmi převratná inovace, protože Blockbuster by musel změnit svůj obchodní model – a poškodit svou ziskovost – aby mohl konkurovat tomuto startupu. Přestože se v té době jednalo o malou, úzce specializovanou službu, měla potenciál rozvrátit dobře promazaný stroj společnosti Blockbuster.

Prahový model

Ačkoli měl model společnosti Netflix zjevně některé přesvědčivé aspekty, měl také některé zjevné nevýhody. Bez prodejních míst jej lidé těžko hledali. Navíc, protože jeho zákazníci dostávali svá videa poštou, byla služba poněkud pomalá a těžkopádná. Lidé si nemohli jen tak vyzvednout film na noc cestou domů.

Přesto si zákazníci službu oblíbili a vyprávěli o ní svým přátelům. Někteří se zpočátku zdráhali, vlastně se jim líbilo, že si mohou filmy prohlížet v obchodě a vyzvednout si je v okamžiku, ale jiní po tom hned skočili. A protože o Netflixu básnilo více jejich přátel, zkusili ho i ti opozdilci, zamilovali si ho a přesvědčili známé, aby ho také zkusili.

Síťoví vědci tomu říkají prahový model kolektivního chování. U každé myšlenky se najdou lidé s různou mírou odporu. Jakmile ti ochotnější začnou nový koncept přijímat, ti odolnější se k němu s větší pravděpodobností připojí. Za vhodných podmínek může vzniknout virová kaskáda.

Nejlépe prahové hodnoty pochopíme, když se podíváme na model šíření myšlenek, který v 60. letech 20. století formuloval Everett Rogers.

Přestože se myšlenky obvykle uchytí v malých výklencích inovátorů, mohou se často rozšířit mezi prvními osvojiteli, kteří jsou jen o něco odolnější a přidají se. Jakmile se přidají, začnou se cítit pohodlně ti, kteří patří k počáteční většině, a zkusí to. S překonáním každé hranice se zvyšuje pravděpodobnost, že novou myšlenku přijme i další skupina. Tak dochází k narušení.

Naneštěstí je tento efekt ďábelsky těžké kvantifikovat. Duncan Watts, průkopník teorie sítí, rychle upozorňuje, že sociální dynamika bývá idiosynkratická a není vždy jasné, kde přesně existují prahové hodnoty. Přesto lze pomocí konvenční marketingové analýzy vyhodnotit, zda se myšlenka šíří do nových skupin, nebo jen roste v rámci niky.

Není jasné, zda Antiocoův tým takovou analýzu provedl, nebo ne, ale v roce 2004 – šest let před bankrotem společnosti – vycítil, že se Netflix stal významnou hrozbou, a snažil se změnit politiku své firmy. Způsob, jakým to udělal, však zpečetil jeho osud a nakonec i osud společnosti Blockbuster.

Úplně jiná síť

Jakmile se John Antioco přesvědčil, že Netflix a v menší míře i Redbox představují hrozbu, využil své autority generálního ředitele – a také důvěryhodnosti, kterou si získal tím, že během svého působení téměř zdvojnásobil tržby společnosti Blockbuster – k tomu, aby zrušil poplatky za zpoždění, které obtěžovaly zákazníky, a výrazně investoval do digitální platformy, aby zajistil budoucnost značky.

Antioco v článku v Harvard Business Review popisuje, co se stalo poté. Zatímco přesvědčil představenstvo, aby jeho plán podpořilo, jeden z jeho poručíků, Jim Keyes, vedl akci v týlu. Poukázal na to, že náklady na Antiocoovy změny – asi 200 milionů dolarů na zrušení poplatků za zpoždění a dalších 200 milionů dolarů na spuštění Blockbuster Online – poškozují ziskovost.

Nakonec začal Antiocoovo vedení zpochybňovat aktivistický investor Carl Icahn. Antioco ztratil důvěru představenstva a v roce 2005 byl propuštěn kvůli sporu o odměny. Keyes byl jmenován generálním ředitelem a okamžitě zvrátil Antioco změny s cílem zvýšit ziskovost. O pět let později Blockbuster zkrachoval.

Icahn později napsal:

Keyes měl pocit, že si společnost nemůže dovolit dál ztrácet tolik peněz, a tak jsme ji odpojili. Dodnes nevím, co by se stalo, kdybychom se vyhnuli velkému výbuchu kvůli Antiocoově bonusu a on by pokračoval v růstu Total Access. Možná by to dopadlo jinak.

Takže neschopnost pochopit sítě, které měly rozhodnout o jeho osudu, zasáhla Johna Antioco dvakrát. Zaprvé si neuvědomil, jak rychle se může výklenkový nápad rozjet ve virovou kaskádu. Za druhé se mu nepodařilo vybudovat síť, která by dokázala přenést jeho myšlenky na změnu do celé jeho vlastní organizace.

Strategie v síťovém světě

Při všem vzrušení kolem online sociálních platforem, jako jsou Facebook a Twitter, jsme se ve skutečnosti ještě ani nepoškrábali na povrch sítí, se kterými se setkáváme v reálném životě: Sítě spotřebitelů, které tvoří naše značky a odvětví, stejně jako organizační sítě, které určují, jak se věci dělají – nebo nedělají – v našich podnicích.

A je nezbytné, abychom o nich začali vážněji uvažovat. Musíme se přestat chovat, jako by existoval recept na podnikání – podobně jako na dort nebo kastrol – a začít přemýšlet o tom, jak jsou faktory propojeny. Struktura těchto neviditelných souvislostí, jejich kontext a to, jak souvisejí s našimi cíli, stále více rozhoduje o úspěchu a neúspěchu.

Naneštěstí neexistují jednoznačné odpovědi. Jak mi řekl Duncan Watts: „Musíte testovat a učit se za pochodu, ale pokud pochopíte, jak sítě fungují, a jste ochotni investovat prostředky do výzkumu těch, které ovlivňují vaše podnikání, můžete výrazně zlepšit rozhodování.“

Watts poukazuje na nedávný výzkum provedený na Facebooku jako na příklad toho, jak může dobře navržená studie odhalit mnoho o tom, jak se vliv šíří sítěmi. Poznamenává také, že digitální stopy zanechané e-maily a elektronickými kalendáři mohou být velmi užitečné pro mapování organizačních sítí. Naštěstí dnes máme k dispozici mnohem více nástrojů než tehdy Antioco.

Ironií je, že Blockbuster selhal, protože jeho vedení vybudovalo dobře promazaný operační stroj. Byla to velmi těsná síť, která dokázala pracovat s mimořádnou efektivitou, ale byla špatně uzpůsobená pro vpuštění nových informací. Antiocova osudová chyba nespočívala v inteligenci nebo schopnostech, ale v nepochopení sítí, které měly rozhodnout o jeho osudu.