Jim pracoval pomalu. Jim byl obtížný. Nikdy nenabízel pomoc ostatním zaměstnancům a téměř vždy odmítal jejich žádosti o pomoc.

Rád pořádal porady po poradách. Před skupinou podpořil nějaké rozhodnutí a pak se do něj navážel u konkrétních jednotlivců.

Jimovo chování a přístup táhly jeho tým ke dnu. Nebyl však hrozný. Což mě jako jeho nadřízeného postavilo před těžké rozhodnutí:

Když zaměstnanec není skvělý… ale ne hrozný

Pravděpodobně nejobtížnějším úkolem vedení pro majitele malých firem je rozhodnout, kdy je třeba zaměstnance vyhodit. Určení toho, co říci, nebo, což je stejně důležité, co neříci, když potřebujete zaměstnance propustit? To je poměrně jednoduché.

Určení, kdy je třeba zaměstnance propustit a za jakých okolností? To může být obtížnější, zejména pokud zaměstnanec nepodává dramaticky špatné výkony.

V takových případech je lákavé vyčkávat a doufat, že se zaměstnanec v produktivitě otočí, nebo že mu to jednoho dne nějak, nějakým způsobem „dojde“.

Čekání však málokdy funguje. A přitom umožňuje špatné situaci vyhnít. Vaším úkolem není jen budovat tým. Vaším úkolem je zajistit, aby každý z vašich zaměstnanců mohl být součástí skvělého týmu – což znamená, že se do situace musíte ponořit a řešit ji co nejrychleji.

Podniknutí správných kroků může vést k „záchraně“ špatně pracujícího zaměstnance. Pokud ne, tytéž kroky vám umožní cítit se jistě ve svém rozhodnutí, a to jak z osobního, tak z právního hlediska, že je čas zaměstnance propustit.

8 kroků, jak si být jistý, že je čas zaměstnance propustit

Identifikujte nedostatky.

To je vždy krok číslo jedna: Jakmile si všimnete, že zaměstnanec má problémy, určete – objektivně – kde má nedostatky.

Tento postup je zásadní, protože jediným způsobem, jak může zaměstnanec napravit své chování nebo zlepšit výkon, je pochopit, kde mu něco chybí. A jediný způsob, jak můžete posoudit zlepšení, je přesně vědět, co očekáváte, že uvidíte.

Promyslete věci do konce. Vyjmenujte, co nefunguje a co byste místo toho chtěli vidět. Ujistěte se, že vaše požadavky jsou v souladu s cíli a hodnotami vaší společnosti. Pak…

Stanovte očekávání.

Jakmile pochopíte, co očekáváte, ujistěte se, že to ví i váš zaměstnanec. Uspořádejte s ním upřímný rozhovor a sdělte mu, že jste si těchto nedostatků všimli. Pokud můžete, poskytněte jim pokyny nebo rady, které jim pomohou vrátit se na správnou cestu.

A ujistěte se, že zaměstnanci vědí, že ačkoli berete věc vážně, chcete také, aby uspěli.

Zajistěte formální přeškolení.

Pokud se výkon nezlepší, zjistěte, zda pomohou další školení a zdroje. Pokud ano, zvažte zavedení plánu na zlepšení výkonu neboli PIP.

Plán se může zaměřit na nedostatky, které jste identifikovali dříve. Například Jim pracoval na výrobní lince s objektivními výkonnostními standardy. Vyhodnocení jeho produktivity a nedostatků bylo jednoduché.

Tyto nedostatky tvořily základ jeho plánu zlepšování výkonnosti. Ujistil jsem se, že rozumí dovednostem, které musí projevit, a výkonnostním standardům, které musí splnit.“

Když se snažíte změnit chování, nestačí říct: „Musíš pracovat usilovněji“. Popsal jsem další školení, které měl Jim absolvovat. Ten nápad se mu nelíbil. „Přeškolení“ mu připadalo nejen jako náprava, ale měl pocit, že kvůli dodatečné pozornosti bude vypadat špatně.

„Chápu to,“ řekl jsem, „ale mým cílem je, abys uspěl, a udělám vše, co bude v mých silách, abych ti pomohl.“

Vytvořte si časový plán.

Práce, kterou Jim vykonával, sice vyžadovala úsilí, ale nebyla nijak zvlášť náročná. Většina nových zaměstnanců zvládla práci během dvou až tří týdnů.

Protože Jim byl již ve druhém měsíci, řekl jsem mu, že po třech týdnech zhodnotíme jeho výkon. To mu poskytne dostatek času na vstřebání dalších školení a jejich zavedení do praxe.“

Stanovte si cíle, ale také časový plán. Nejenže vytvoříte pocit naléhavosti, ale také vykrystalizujete očekávání a zanecháte jasnou papírovou stopu.

Když už mluvíme o papírové stopě…

Všechno zdokumentujte.

Pokud nedošlo k porušení nulové tolerance, je určení okamžiku propuštění zaměstnance výsledkem procesu, jehož kroky by měly být vždy písemně zaznamenány.

Pokud jde o počáteční nedostatky, zdokumentujte vše: plány výkonu, další zdroje, rozhovory, které se zaměstnancem vedete – vše.

Dokumentace vám pomůže být si jisti, že jste zaměstnanci dali všechny šance na úspěch – a pomůže ochránit vaši firmu v případě, že se zaměstnanec později bude cítit nespravedlivě.

Sledování:

V průběhu několika následujících týdnů jsem Jima několikrát zkontroloval, zda nepotřebuje pomoc, jak se mu daří, a zjišťoval jsem jeho každodenní produktivitu. Také jsem ho povzbudil, aby dál tvrdě pracoval.

Tuto fázi vnímejte jako jednoduchý, opakovatelný proces:

1. Sdělte mu nedávné výsledky výkonnosti.
2. Podrobně popište oblasti, které je třeba zlepšit.
3. Nabídněte mu pomoc, školení atd.
4. Stanovte datum další kontroly.

Zkrátka, nekomunikujte jen o potřebných zlepšeních. Sdělte postup hodnocení výkonu, stanovení dalších kroků a toho, jaká opatření mohou být v budoucnu nezbytná.

O tři týdny později se Jimův výkon trochu zlepšil – ale ne trvale. Když jsem šel kolem, zrychlil tempo. Pracoval o něco usilovněji, když mu členové posádky dělali štiplavé poznámky. Ale jeho čísla byla stále výrazně pod normami.

V důsledku toho jsem mu dal formální písemné varování (které jsme oba podepsali) a opět jsem mu stanovil objektivní normy, kterých musí dosáhnout, aby splnil pracovní požadavky.

Tento rozhovor nedopadl dobře. Jim si myslel, že si na něj posádka „zasedla“. Měl pocit, že ho nemají rádi a že mezi ně nezapadá. Byl jsem empatický, ale zároveň jsem mu vysvětlil, že výkonnostní standardy, které musí splnit, nejsou závislé na posádce ani na týmové práci.

Připomněl jsem mu také, že několik členů posádky mu vyšlo vstříc radami a tipy a že „zapadnout“ do jakéhokoli týmu začíná tím, že je solidní.

„Chápu vaše obavy,“ řekl jsem. „A určitě se na ně můžeme podívat v budoucnu. Ale teď je nejdůležitější, abys splnil normy, které splnit musíš.“

Ptal jsem se, jestli má pocit, že potřebuje nějaké další školení. Odpověděl, že ne. Zeptal jsem se, zda potřebuje nějaké další nástroje nebo zdroje. Řekl, že ne.

V té době už byl v práci dva měsíce. Řekl jsem mu, že jeho výkonnost budeme hodnotit následující dva týdny, než dojdeme k rozhodnutí.

Řekl, že tomu rozumí, a já strávil dalších 20 minut dokumentováním rozhovoru.

Znovu jsem ho sledoval.

O dva týdny později Jim stále nesplňoval výkonnostní normy. Ve skutečnosti jeho výkonnost klesla.

Přesto prosil o ještě jednu šanci.

„Je mi líto,“ řekl jsem, „ale podle našeho posledního rozhovoru jste nesplnil normy. To bohužel znamená, že tě musíme propustit.“

Zesmutněl. Pak se naštval. Nechal jsem ho, ať to dá najevo.

Nehádal jsem se, nebylo o čem. Nenechal jsem se vtáhnout do rozhovoru o tom, zda bylo rozhodnutí spravedlivé. Normy – a jeho výkon vůči nim – byly jasné. Diskutovat o tom, zda je rozhodnutí spravedlivé – vést vůbec nějakou věcnou konverzaci – obvykle slouží jen k tomu, aby se zaměstnanec cítil ještě hůř.

V tuto chvíli byste si totiž měli být naprosto jisti, že rozhodnutí propustit zaměstnance na základě faktů, čísel a objektivních kritérií je jediným možným postupem.

To je obzvlášť důležité, když jste na vážkách. Během období zlepšování výkonu budou někteří zaměstnanci sporadicky plnit normy. Někteří budou dokonce příležitostně odvádět skvělou práci. Pak se ale vrátí ke svému podprůměrnému standardu.

Jako majitel malé firmy nemáte čas na aktivní řízení výkonnosti zaměstnanců. Nemůžete si dovolit ztrácet čas neustálým tlačením a pobízením nedůsledných pracovníků. Potřebujete samostatné pracovníky. Potřebujete zaměstnance, kteří touží po větší zodpovědnosti, po větších pravomocích.

Potřebujete zaměstnance, kteří chtějí dělat více – ne méně.

Pokud zjistíte, že jste ohledně některého zaměstnance na vážkách, je to téměř vždy znamení, že je třeba provést změnu.

A udělat to správným způsobem.

Buďte připraveni popsat další kroky.

Pokud potřebujete zaměstnance propustit, je důležité, abyste výpověď řešili profesionálně i právně. A ještě více záleží na tom, abyste tak učinili s empatií a umožnili zaměstnanci zachovat si co nejvíce hrdosti a důstojnosti.

Popište, kdy a jakým způsobem dostane propuštěný zaměstnanec poslední výplatu. Vysvětlete, jak jsou ovlivněny benefity a kdy budou ukončeny. Vysvětlete, jak lze získat zpět osobní majetek a jak lze vrátit majetek společnosti.

Čím hladší bude celý proces, tím lépe.

Fázi „přípravy na propuštění“ vnímejte jako závěrečnou zkoušku vašeho rozhodnutí. Pokud vás popis dalších kroků zarazí, zamyslete se objektivně nad každým krokem dosavadního procesu.

Někdy je totiž nejlepším způsobem, jak si otestovat své pocity z rozhodnutí, předstírat, že toto rozhodnutí již bylo realizováno.