Co je to BATNA a WATNA

Manažeři a nadřízení se často setkávají s BATNA i WATNA ve scénářích, kde se zdá, že nevěří, že vyjednávají.

To je opravdu škoda, protože manažeři a nadřízení mohou využít znalosti BATNA a WATNA k efektivnímu dosažení výsledků v obtížných rozhovorech a scénářích s podřízenými.

Vyjednaná dohoda je konečným bodem mnoha zásadních rozhovorů a v každém scénáři vyjednávání existují tři možné výsledky:

Dohoda

To se stane, když každá strana dostane dohodu, se kterou může žít a která splňuje nejen její vlastní potřeby, ale také potřeby ostatních stran, které nejsou přítomny u vyjednávacího stolu.

Nejlepší alternativa k vyjednané dohodě

BATNA je to, co má jedna strana v zadní kapse a co jí umožní „svobodně“ odejít od jednacího stolu bez vyjednávání o výsledku. Tento termín má v sobě slovo „nejlepší“ a představuje to, co strana, která s ním přišla, považuje za nejlepší. Jedna strana se může podívat na BATNA druhé strany (nebo o něm slyšet) a v soukromí si pomyslí (nebo nahlas řekne): „Na takový výsledek bych nikdy nepřistoupil.“

Nejhorší alternativa k vyjednané dohodě

WATNA je to, co má jedna strana v zadní kapse a co ji zavazuje k jednání s druhou stranou, ať už je výsledek vyjednán, nebo ne. Tento termín má v sobě slovo „nejhorší“ a představuje to, co strana, která jej vypracovala, považuje za „nejhorší možný výsledek navzdory všem ostatním výsledkům“. Jedna strana se může podívat na WATNA druhé strany (nebo o něm slyšet) a soukromě si pomyslet (nebo nahlas říci): „Ten alternativní výsledek není tak špatný. V čem je problém?“

Vždy existují alternativy – nejhorší a nejlepší pro každou stranu – jak se dostat k tomuto konečnému bodu. Alternativy jsou okliky, kterými se vyjednávání může ubírat a které stranám umožňují vzdálit se od konečného bodu.

Pokud konečný bod dohody není smyslem rozhovoru, pak možná stačí být spokojen s tím nejlepším (pokud „vyhrajeme“) nebo nejhorším (pokud „prohrajeme“).

Tento pohled má však dva problémy:

1. Přestože strany mohou ústy přiznat, že svět vyjednaných rozhovorů existuje v šedých oblastech, jen velmi málo prožitých činů následujících po rozhovoru to potvrzuje. Navíc nestačí být jen dostatečně dobrý. Nyní je výzvou buď být nejlepší, nebo stát za houby.
2. Přesahující získání BATNA nebo WATNA (rozuměj „dohodnout se na nesouhlasu“) je zde obava, protože jedna strana se snaží emocionálně nebo psychologicky zmanipulovat druhou stranu k předem vytyčené „pravdě“ prostřednictvím zneužití přesvědčovací moci.

Přehlížení BATNA a WATNA

Ve vyjednávání, protože lidé musí být podněcováni k altruistickému jednání, strany často přehlížejí BATNA a WATNA. Ještě horší je, že vyjednávající strany často přehlížejí BATNA a WATNA, dokud nedojde k patové situaci nebo dokud se na obzoru neobjeví šach mat.

V diskusích o BATNA a WATNA se často zdůrazňuje termín „alternativa“, protože lidem se líbí představa, že mají přístup k alternativám ve scénáři vyjednávání se stranou, které nedůvěřují, ale skutečný přístup k těmto scénářům a jejich vypracování vyžaduje vynaložení emoční energie.

A mnoho stran by skutečně raději „vyhrálo“ jednání, než aby věnovaly čas vypracování alternativ a zmapování možných scénářů pro případ, že se věci u vyjednávacího stolu zvrtnou.

Omezující faktory BATNA a WATNA

Existují tři způsoby, jak omezit sílu této tendence jít za „vítězstvím“ na úkor vypracování alternativních scénářů k „vítězství“:

• Uvědomte si, že druhou stranu často ovládají faktory, které nepřináší. Pokud například zaměstnanec vyjednává se svým šéfem o zvýšení platu, měl by mít na paměti, že šéf se zodpovídá i jiným lidem. Pak si musí položit otázku: „Jak by můj šéf, který mi přidá tolik, kolik si zasloužím, udělal dobře mému šéfovi?“
• Poznejte, že vás ovládají faktory, které možná nechcete, aby druhá strana přinesla ke stolu. V uvedeném příkladu může zaměstnanec potřebovat zvýšení platu, aby se mohl starat o nemocné dítě nebo aby mohl pokrýt mimořádný výdaj. Šéf by si v tomto scénáři mohl položit otázku: „Jaké motivační faktory stojí za tím, že tento člověk žádá o zvýšení platu?“
• Uvědomte si, že dohoda nemusí být vždy konečným výsledkem. Obě strany se vždy mohou oddělit a vrátit se, přičemž si vytvoří BATNA a WATNA. Zdá se to kontraintuitivní, ale nejlepší diplomaté se nikdy nesnaží uzavřít dohodu okamžitě. A nejlepší vyjednavači se otevírají měkce, dávají druhé straně čas na rozmyšlenou a vždy pohotově navazují. Výhrada k tomu je, že časový plán se bude lišit podle kontextu jednání. Policejní vyjednavač o rukojmích může mít na dosažení dohody minuty, diplomat týdny, měsíce nebo dokonce roky, ale zaměstnanec může mít dny.

Vynaložení emocionální energie na rozvoj alternativ vyjednávání (jak „nejlepších“, tak „nejhorších“) může vyjednavači pomoci posunout se od někoho, kdo pouze sleduje krátkodobé zisky, k někomu, kdo rozvíjí dlouhodobou spolupráci s druhou stranou.

.