Před několika lety jsme přišli se skvělým nápadem na novou nabídku rozvoje vedoucích pracovníků, o které jsme si mysleli, že bude cenná pro všechny. Měli jsme k dispozici výzkum, který prokázal, že když se lidé pustí do seberozvojového programu, jejich úspěšnost se dramaticky zvýší, když se jim dostane následného povzbuzení. Vyvinuli jsme softwarovou aplikaci, která takové povzbuzení nabízí. Lidé mohli zadat své rozvojové cíle a software jim každý týden nebo měsíc posílal upomínky s dotazem, jak se jim daří, aby je motivoval k dalšímu pokračování. Do tohoto produktu jsme investovali spoustu času a peněz.

Ukázalo se však, že lidé tyto e-maily neradi dostávají a považují je spíše za obtěžující než motivující. Někteří z našich uživatelů vymysleli pro tento typ softwaru název. Nazvali ho „nagware“. Netřeba dodávat, že tento produkt nikdy nedosáhl potenciálu, který jsme si představovali. Přemýšlení o rozhodnutích, která nás vedla k tomuto neuspokojivému výsledku, nás přivedlo k otázce: „Co způsobuje, že lidé s dobrými úmysly dělají špatná rozhodnutí?“

Některé možnosti nás napadly okamžitě – lidé dělají špatná rozhodnutí, když jsou pod velkým časovým tlakem nebo když nemají přístup ke všem důležitým informacím (pokud nevysvětlují rozhodnutí svému šéfovi, a pak je to často chyba někoho jiného).

Ale chtěli jsme objektivnější odpověď. Ve snaze pochopit hlavní příčinu špatného rozhodování jsme se podívali na data 360 zpětné vazby od více než 50 000 vedoucích pracovníků a porovnali jsme chování těch, kteří byli vnímáni jako ti, kteří dělají špatná rozhodnutí, s chováním lidí, kteří byli vnímáni jako ti, kteří dělají velmi dobrá rozhodnutí. Provedli jsme faktorovou analýzu chování, které statisticky nejvíce odlišovalo nejlepší a nejhorší rozhodovatele. Jako nejčastější cesty ke špatnému rozhodování se ukázalo devět faktorů. Zde jsou seřazeny od nejvýznamnějších po nejméně významné:

1. Lenost. Ta se projevila jako neschopnost ověřit si fakta, převzít iniciativu, potvrdit si předpoklady nebo získat další podklady. V podstatě byli tito lidé vnímáni jako nedbalí ve své práci a neochotní se uplatnit. Spoléhali se na minulé zkušenosti a očekávali, že výsledky budou pouhou extrapolací minulosti.
2. Nepředvídání neočekávaných událostí. Důsledné zvažování možnosti negativních událostí v našem životě je skličující, a tak většina lidí předpokládá, že k nejhoršímu nedojde. Bohužel se špatné věci stávají poměrně často. Lidé umírají, rozvádějí se a mají nehody. Trhy se hroutí, ceny domů klesají a přátelé jsou nespolehliví. Existují vynikající výzkumy, které dokazují, že pokud lidé jen trochu uvažují o tom, co by se mohlo pokazit, jsou ve skutečnosti velmi dobří v předvídání problémů. Ale mnoho lidí se prostě tak nadchne pro rozhodnutí, které dělají, že si nikdy neudělají čas na tuto jednoduchou due-diligence.
3. Nerozhodnost. Na druhém konci škály, když čelíme složitému rozhodnutí, které bude vycházet z neustále se měnících údajů, je snadné pokračovat ve studiu dat, požádat o ještě jednu zprávu nebo provést ještě jednu analýzu, než se rozhodne. Když zprávy a analýzy trvají mnohem déle, než se očekávalo, špatní rozhodovatelé otálejí a příležitost je promarněna. Chce to odvahu podívat se na data, zodpovědně zvážit důsledky a pak se pohnout kupředu. Nerozhodnost je často horší než špatné rozhodnutí. Nejvíce jsou strachem paralyzováni ti, kteří věří, že jediná chyba zničí jejich kariéru, a proto se vyhýbají jakémukoli riziku.
4. Zůstávají uzavřeni v minulosti. Někteří lidé dělají špatná rozhodnutí, protože používají stále stejná data nebo postupy. Takoví lidé si zvyknou na přístupy, které fungovaly v minulosti, a nemají tendenci hledat přístupy, které budou fungovat lépe. Lepší je ten ďábel, kterého znají. Ale až příliš často, když je rozhodnutí předurčeno k chybě, je to proto, že starý postup je založen na předpokladech, které již nejsou pravdivé. Špatní rozhodovatelé nemají tyto základní předpoklady na paměti, když aplikují osvědčené postupy.
5. Nemají žádné strategické sladění. Špatná rozhodnutí někdy pramení z neschopnosti propojit problém s celkovou strategií. Při absenci jasné strategie, která by poskytovala kontext, se mnohá řešení jeví jako smysluplná. Při těsném propojení s jasnou strategií začnou lepší řešení rychle stoupat nahoru.
6. Přílišná závislost. Některá rozhodnutí nejsou nikdy učiněna, protože jedna osoba čeká na jinou, která zase čeká na rozhodnutí nebo vstup někoho jiného. Efektivní rozhodovatelé si najdou způsob, jak v případě potřeby jednat samostatně.
7. Izolace. Někteří z těchto vedoucích pracovníků čekají na vstupní informace, protože nepodnikli kroky k jejich včasnému získání nebo nenavázali vztahy, které by jim umožnily využívat odborné znalosti jiných lidí, když je to potřeba. Všechny naše výzkumy (a mnohé další) o efektivním rozhodování uznávají, že zapojení dalších osob s příslušnými znalostmi, zkušenostmi a odbornými znalostmi zlepšuje kvalitu rozhodnutí. To není žádná novinka. Otázkou tedy je proč. Někdy lidem chybí potřebné schopnosti navazování kontaktů, aby se dostali ke správným informacím. Jindy, jak jsme zjistili, lidé nezapojují ostatní, protože chtějí získat zásluhy za rozhodnutí. Bohužel na sebe berou i vinu za špatná rozhodnutí.
8. Nedostatek technické hloubky. Organizace jsou dnes velmi složité a ani ti nejlepší vedoucí pracovníci nemají dostatečnou technickou hloubku, aby plně pochopili mnohostranné problémy. Pokud se však vedoucí pracovníci při rozhodování spoléhají na znalosti a odbornost ostatních, aniž by měli vlastní perspektivu, je pro ně obtížné tyto informace integrovat a přijímat efektivní rozhodnutí. A když jim chybí i základní znalosti a odbornost, nemají možnost poznat, zda je rozhodnutí geniální, nebo hrozné. Stále zjišťujeme, že nejlepší vedoucí pracovníci mají hluboké odborné znalosti. A když stále nemají dostatečnou odbornou hloubku, aby pochopili důsledky rozhodnutí, kterým čelí, věnují se hledání talentů, kteří jim pomohou.
9. Neschopnost sdělit co, kde, kdy a jak souvisí s jejich rozhodnutími. Některá dobrá rozhodnutí se stávají špatnými rozhodnutími, protože jim lidé nerozumějí – nebo o nich dokonce nevědí. Sdělování rozhodnutí, jeho racionálních důvodů a důsledků je pro úspěšnou realizaci rozhodnutí rozhodující.

Příliš dlouhé čekání na podněty ostatních. Nezískání správných vstupů ve správný čas. Nepochopení těchto vstupů v důsledku nedostatečných dovedností. Nepochopení, kdy něco, co fungovalo v minulosti, nebude fungovat nyní. Nepoznání, kdy se rozhodnout bez všech správných informací a kdy počkat na další radu. Není divu, že dobří lidé dělají špatná rozhodnutí. Cesta ke správnému rozhodování je úzká a zdaleka není přímá. Mít na paměti úskalí však může z každého vedoucího pracovníka udělat efektivnějšího rozhodovatele.