Oppropet för en bojkott av BP i kölvattnet av dess pågående katastrofala oljeutsläpp i Mexikanska golfen är knappast överraskande. Bojkotten, som i BP:s fall föreslogs av konsumentgruppen Public Citizen, är en taktik som i århundraden har använts av konsumenter som ett sätt att uttrycka upprördhet. Även om forskningen visar att många bojkotter inte lyckas tvinga sina mål att ge efter för protestorganisatörernas krav, kan de få verklig effekt i form av förlorad försäljning och ett skadat rykte. I BP:s fall menar dock experter att en bojkott troligen bara kommer att vara en olägenhet jämfört med det enorma juridiska ansvar som företaget står inför på grund av utsläppet i Gulfen.

Användningen av bojkott som en form av konsumentprotest är dock populärare än någonsin. ”Bojkotter är chockerande vanliga”, säger Maurice Schweitzer, professor i verksamhets- och informationshantering vid Wharton. ”En eller annan grupp har bojkottat nästan alla stora företag någon gång, oavsett om det är Walmart för sina utvecklingsrutiner eller fackliga riktlinjer, Procter & Gamble för behandlingen av djur, Nike för anställningsrutiner eller Kentucky Fried Chicken för behandlingen av kycklingar.”

Viljan över den till synes oändliga oljeläckan i Gulfen har gett en bojkott av BP en viss tidig drivkraft. Robert Weissman, ordförande för Public Citizen, uppmanade redan i mitten av maj konsumenterna att bojkotta BP:s bensin i minst tre månader. Weissman säger att hittills har 20 000 personer undertecknat Public Citizens petition där de lovar att bojkotta, och över 400 000 personer har anslutit sig till en separat Facebook-sida ”Bojkotta BP”. ”Passionen hos de människor som skriver under är oöverträffad i allt vi någonsin har gjort”, konstaterar Weissman.

Scott Dean, en talesman för BP, sa nyligen till ABC News att företaget förstår allmänhetens frustration som driver protesterna. ”Allt vi kan begära är att folk håller inne med sitt omdöme tills de har sett vår fulla insats för att begränsa och rengöra golfen och stoppa läckan, eftersom allt fortfarande pågår och vi inte sparar på några kostnader”.

”Motsvarigheten till en blodig näsa”

Ansökningar om bojkott är en sak – att övertyga konsumenter eller företag att ändra sitt beteende är en annan. Americus Reed II, professor i marknadsföring vid Wharton som har studerat hur social identitet styr konsumenternas beteende, säger att för att en bojkott ska lyckas måste den situation som uppmuntrar den vara både synlig och allvarlig. Reed påpekar att även om Internet och en 24-timmars nyhetscykel ökar hastigheten med vilken dåliga nyheter sprids och antalet människor som ser dem, kan dessa krafter också dämpa effekten av en bojkott eftersom människor blir okänsliga för dåliga nyheter. ”Det som definieras som upprörande blir en svårare tröskel att passera”, konstaterar Reed. ”Frekvensen med vilken vi utsätts för dessa händelser minskar chansen att en enskild händelse kommer att uppfattas som allvarlig.”

Tidigare säger Reed att för att en bojkott ska få genomslagskraft måste det finnas en låg ekonomisk och psykologisk kostnad för att konsumenterna ska gå med på tåget. Om det finns lätt utbytbara produkter tillgängliga – vilket är fallet med en råvara som gas – är hindret för att delta i en bojkott lägre.

Forskningen bekräftar detta. Larry Chavis, professor i entreprenörskap vid Kenan-Flagler Business School vid University of North Carolina, och Phillip Leslie, professor i ekonomi vid Stanford University’s Graduate School of Business, fann att en bojkott av franskt vin 2003 i kölvattnet av det landets bristande stöd för USA:s invasion av Irak ledde till en 13-procentig volymminskning av försäljningen av franskt vin i USA. Forskningen visade att mycket billiga och mycket dyra viner påverkades mest – ett faktum som författarna tillskriver det lägre hindret för att byta ut vinet i båda kategorierna. När det gäller billigare viner, antar författarna, är konsumenterna mindre lojala mot varumärken. I de högre priskategorierna köps vinet ofta som en gåva, vilket gör köparna mer flexibla eftersom de inte konsumerar det.

Hur framgångsrika är bojkotter i allmänhet? Det beror på hur man definierar framgång. Om målet är att få målföretaget att ge efter för bojkotternas krav, är inte framgångssgraden hög. Monroe Friedman, emeritus professor i psykologi vid Eastern Michigan University, publicerade 1985 en artikel i Journal of Consumer Affairs där han undersökte 90 bojkotter i USA mellan 1970 och 1980. Friedman fann att endast 24 av de 90 bojkotterna var helt eller delvis framgångsrika när det gällde att få målet att ändra sitt beteende. Det är inte förvånande att forskningen visade att de mer organiserade och planerade kampanjerna, inklusive de som använde sig av picknickar och andra uppmärksammande tekniker, hade större framgång.

När det gäller bojkott av ett helt land kan den direkta ekonomiska effekten vara lika dämpad. Faktum är att en av de mest uppmärksammade bojkotterna under de senaste åren – protesterna kring apartheid i Sydafrika – inte gav den träff som många kanske tror. I slutet av 1980-talet ledde ekonomiska sanktioner och stora investerares avyttring av andelar i företag som gjorde affärer i Sydafrika till att många amerikanska företag drog sig tillbaka från den sydafrikanska marknaden. Ivo Welch, professor i finans och ekonomi vid Brown University, säger att målet var att skada den sydafrikanska ekonomin och tvinga fram en förändring av politiken. Han och hans medförfattare tittade på de sydafrikanska finansmarknaderna för att avgöra om dessa påtryckningar hade någon större finansiell inverkan. Eftersom aktiemarknaderna är framtidsinriktade, teoretiserade de, skulle all skada som uttagen skulle orsaka den sydafrikanska ekonomin åtminstone delvis återspeglas på marknaden.

Men i studien fann man inga verkliga finansiella effekter av avyttringsåtgärderna, vare sig det rörde sig om sanktioner från den amerikanska regeringen eller beslut av amerikanska företag att frivilligt dra sig tillbaka från marknaden. ”Om målet var att tvinga Sydafrika på knä hade den ekonomiska bojkotten liten effekt”, säger Welch. ”Om målet var att sätta moralisk press på landet kan det ha lyckats. Men det fanns ingen mätbar ekonomisk effekt.”

Det betyder ändå inte att bojkotter inte har någon effekt alls. Stephen Pruitt, professor i ekonomi och finans vid Henry W. Bloch School of Business and Public Administration vid University of Missouri, var 1986 medförfattare till en artikel som studerade aktiekurserna för företag som stod i centrum för 21 bojkotter. En av dem var konsumentbojkotten mot Nestlé på grund av dess kontroversiella marknadsföring av modersmjölksersättning för spädbarn i utvecklingsländerna. I det fallet, menar kritikerna, främjade företaget modersmjölksersättning framför amning, trots att många mödrar bara hade tillgång till förorenat vatten för att tillverka modersmjölksersättningen, bland annat.

Pruitts studie visade att det fanns en statistiskt signifikant nedgång i aktiekurserna för målföretagen under de två månaderna efter det att bojkotten inleddes. Vart och ett av de 21 företag som deltog i bojkotterna förlorade i genomsnitt mer än 120 miljoner dollar i marknadsvärde under den perioden. Även om Pruitt noterar att det inte skedde någon ytterligare nedgång efter detta tvåmånadersfönster, fanns det inte heller några tecken på att aktierna fick en större återhämtning. Även om Pruitt säger att det kan vara ett enkelt sätt att mäta framgång att se om ett företag ger efter för bojkotters krav, noterar han att effekten på aktiekursen också är viktig. ”Jag anser att en bojkott är framgångsrik om aktiekursen sjunker”, säger han. ”Bojkottörerna gav företaget en blodig näsa.”

Bojkotter kan faktiskt orsaka mindre synliga, men ändå långvariga, skador på ett företags varumärke. ”De flesta företag lägger ner betydande resurser på att försöka etablera relationer med sina kunder”, säger Andrew John, professor i ekonomi vid Melbourne Business School i Australien. ”En bojkott bryter den relationen på ett dramatiskt sätt och uppmuntrar kunderna att söka upp och prova konkurrerande produkter i stället.”

Företagen med starka varumärken kommer sannolikt att ta en bojkott på allvar. Whartons Schweitzer pekar på Nikes ändrade inköpspolicy efter en bojkott baserad på dess användning av utländsk arbetskraft. ”Nike är ett image-medvetet företag”, konstaterar Schweitzer. ”De arbetar mycket hårt med reklam för att skapa en viss typ av varumärke. Folk köper Nike-skor av två skäl. För det första är det bra funktionella skor. Men det andra skälet handlar om image och hur man känner sig när man bär den där ”swoosh”. Man betalar mer för en produkt med Nike-logotyp, så de måste skydda varumärket.”

Paula Courtney, docent vid Wharton och verkställande direktör för det Toronto-baserade konsultföretaget Verde Group som arbetar med kundtillfredsställelse, säger att dåliga minnen varar längre än goda minnen. Ett exempel: När ett telekommunikationsföretag som hennes företag arbetade med fick dåliga resultat när det gällde konsumenternas lojalitet, visade konsumentintervjuer att en del av detta berodde på en kontroversiell faktureringspraxis som företaget hade avskaffat tio år tidigare. ”BP och hela branschen kommer att lida i många år, även om de kan stoppa utsläppet och begränsa det inom nästa vecka”, säger hon.

Motiverad av upprördhet

Den höga synligheten av katastrofen i golfen, med bilder av oljetäckta fåglar och andra vilda djur som dyker upp överallt på Internet och i TV, är också en stor faktor. ”Pressen är viktig för att skapa en utbredd medvetenhet om problemet”, påpekar Jonah Berger, professor i marknadsföring vid Wharton. ”Att personifiera informationen kan ha en stor effekt. En berättelse om en person som förlorat sitt levebröd eller ett fotografi av vattenfåglar som är täckta av olja kan ha större effekt än tio nyhetsartiklar.” Enligt Berger är det den typen av information som skulle kunna driva en BP-bojkott bortom miljögruppen eftersom ”den berör våra känslor”.

Det går inte att ifrågasätta mediernas roll för en bojkotts framgång eller misslyckande, säger experterna. Brayden King, professor vid Northwestern Universitys Kellogg School of Management, studerade 188 bojkotter som ägde rum mellan 1990 och 2005. Han fann att företagen var mer benägna att ge efter för bojkotters krav när kontroversen genererade mycket press. Forskningen visade också att rädslan för att företagets rykte skulle skadas var en viktigare faktor för att ge efter för bojkotterna än rädslan för förlorad försäljning. ”Bojkotter tenderar inte att fungera på det sätt som folk tror, det vill säga genom att skada resultatet”, säger King. I stället säger King att den stora drivkraften tenderar att vara ”hotet mot ett företags rykte”.

Ett ännu mer skrämmande för många företag är hotet om en landspecifik bojkott där ett enskilt företags beteende – bra eller dåligt – betyder lite. John från Melbourne Business School pekar på bojkotten av danska företag 2005 efter att kontroversiella karikatyrer av profeten Muhammed publicerades i en tidning i landet. John säger att dessa geopolitiska bojkotter kan orsaka ännu mer långvariga skador eftersom protesterna ofta bygger på djupt rotade ståndpunkter, och det finns vanligtvis inte mycket som ett enskilt företag kan göra för att lösa problemet. ”Geopolitiska bojkotter har blivit vanligare, och den här trenden verkar sannolikt fortsätta i takt med att världen blir alltmer globaliserad.”

För BP är hotet om en bojkott knappast förvånande med tanke på omfattningen av miljökatastrofen i golfen. Wharton-professorn i marknadsföring och psykologi Deborah Small säger att skadorna från utsläppet tydligt skapar en känsla av moralisk upprördhet. Reaktionen på utsläppet ”är mycket mer på en kollektiv nivå och drivs av starka moraliska känslor. Det finns en stark påverkan från detta – upprördhet är motiverande och har en stark effekt på beteendet.”

Det finns ändå skäl att tro att en bojkott inte kommer att ha en överdimensionerad effekt. För det första, enligt Whartons managementprofessor Lawrence G. Hrebiniak, tenderar bojkotter att bli mer framgångsrika när det finns ett tydligt samband mellan bojkotten och något önskat resultat. ”Det är inte klart att om vi bojkottar så löser det läckan i golfen.” Hrebiniak påpekar trots allt att BP helt klart använder stora resurser för att stoppa utsläppet, och en bojkott gör det inte mer troligt att lyckas på den arenan.

Tidigare säger Jack Plunkett, vd för Plunkett Research, att en eventuell bojkott kommer att skada oberoende bensinstationsägare som säljer under BP:s varumärke på hundratals stationer runt om i USA mycket mer än vad den kommer att skada oljejätten själv. ”Du och jag kanske tankar på Exxon Mobil i morgon och får en raffinerad produkt som kommer från BP”, säger Plunkett. ”Vi vet inte vad vi egentligen köper.” Eric Clemons, professor i drifts- och informationshantering vid Wharton, håller med: ”Med en BP-bojkott straffar man en kille som har oturen att ha en BP-logotyp på sin bensinstation i stället för att skada BP…. Gasbolag är inte effektiva mål för bojkotter.”

Det kanske viktigaste är att hotet från en eventuell bojkott är mindre än det potentiella juridiska ansvar som BP står inför. Med vissa uppskattningar av kostnaderna för utsläppet som närmar sig 40 miljarder dollar kommer den förlorade försäljningen till följd av en bojkott sannolikt att verka blygsam i jämförelse. ”De långsiktiga kostnaderna i form av böter, juridiskt ansvar och en brottsutredning kommer förmodligen att få större effekt”, säger Hrebiniak. Peter Beutel, ordförande för forsknings- och konsultföretaget Cameron Hanover, tillägger: ”Bojkotten är som att kasta en tomat på killen som är på väg till giljotinen.”

Public Citizens Weissman håller å sin sida med om att BP:s ansvar för utsläppet kan vara mycket större än effekterna av en bojkott. Men han påpekar att när läckaget fortsätter kan bojkotten ”bli mer betydelsefull än vad den verkar vid första anblicken”. Han förutspår att konsumentprotesterna bara kommer att skada BP:s varumärke ytterligare, något som företaget ägnat åratal och många miljoner dollar åt att odla. ”De hade det mest värdefulla varumärket bland oljebolagen”, säger Weissman. ”Och det varumärket är massivt skadat.”