Apelul la boicotarea BP în urma deversării dezastruoase de petrol din Golful Mexic nu este deloc surprinzător. Boicotul, care în cazul BP a fost propus de grupul de consumatori Public Citizen, este o tactică folosită de secole de către consumatori ca modalitate de exprimare a indignării. Deși cercetările arată că multe boicoturi nu reușesc să-și forțeze țintele să cedeze la cererile organizatorilor protestelor, acestea pot avea un impact real în ceea ce privește pierderile de vânzări și o reputație afectată. Cu toate acestea, în cazul BP, experții spun că un boicot va fi probabil doar o pacoste în comparație cu răspunderea juridică uriașă cu care se confruntă compania din cauza deversării din Golf.

Utilizarea boicotului ca formă de protest al consumatorilor este, totuși, mai populară ca niciodată. „Boicoturile sunt șocant de frecvente”, spune Maurice Schweitzer, profesor la Wharton de management al operațiunilor și al informațiilor. „Un grup sau altul a boicotat aproape fiecare companie majoră la un moment dat, fie că este vorba de Walmart pentru procedurile sale de dezvoltare sau pentru politicile sindicale, de Procter & Gamble pentru tratamentul animalelor, de Nike pentru practicile de angajare sau de Kentucky Fried Chicken pentru tratamentul puilor.”

Mânia față de scurgerile de petrol aparent nesfârșite din Golf a dat un impuls timpuriu boicotării BP. Robert Weissman, președintele organizației Public Citizen, a cerut consumatorilor încă de la jumătatea lunii mai să boicoteze benzina BP pentru cel puțin trei luni. Weissman spune că, până în prezent, 20.000 de persoane au semnat petiția Public Citizen prin care se angajează să boicoteze, iar peste 400.000 de persoane s-au alăturat unei pagini separate de Facebook „Boicotați BP”. „Pasiunea oamenilor care semnează este de neegalat în tot ceea ce am făcut vreodată”, notează Weissman.

Scott Dean, un purtător de cuvânt al BP, a declarat recent pentru ABC News că firma înțelege frustrarea publicului care conduce protestele. „Tot ce putem cere este ca oamenii să nu judece până când nu vor vedea întregul nostru efort de a limita și curăța Golful și de a opri scurgerea, pentru că totul este încă în curs de desfășurare și nu cruțăm nicio cheltuială.”

„Echivalentul unui nas însângerat”

Următoarele apeluri la boicot sunt un lucru – convingerea consumatorilor sau a întreprinderilor de a-și schimba comportamentul este altul. Americus Reed II, profesor de marketing la Wharton, care a studiat modul în care identitatea socială determină comportamentul consumatorilor, spune că, pentru ca un boicot să aibă succes, situația care l-a incitat trebuie să fie atât vizibilă, cât și gravă. Reed remarcă faptul că, deși internetul și ciclul de știri de 24 de ore crește viteza cu care circulă veștile proaste și numărul de persoane care le văd, aceste forțe pot, de asemenea, să atenueze efectul unui boicot, deoarece oamenii devin desensibilizați la veștile proaste. „Ceea ce este definit ca fiind scandalos devine un prag mai greu de trecut”, notează Reed. „Frecvența cu care suntem expuși la aceste evenimente scade șansele ca un singur eveniment să fie văzut ca fiind grav.”

În același timp, Reed spune că pentru ca un boicot să câștige tracțiune, trebuie să existe un cost financiar și psihologic scăzut pentru ca consumatorii să se alăture. Dacă sunt disponibile produse ușor de înlocuit – cum este cazul unui produs de bază precum gazul – bariera de a participa la un boicot este mai mică.

Rezultatele cercetărilor confirmă acest lucru. Larry Chavis, profesor de antreprenoriat la Școala de afaceri Kenan-Flagler a Universității din Carolina de Nord, și Phillip Leslie, profesor de economie la Graduate School of Business a Universității Stanford, au descoperit că un boicot al vinului francez în 2003, ca urmare a lipsei de susținere a acestei țări pentru invazia americană în Irak, a dus la o scădere de 13% a volumului vânzărilor de vin francez în Statele Unite. Cercetarea a arătat că vinurile foarte ieftine și foarte scumpe au fost cele mai afectate – fapt pe care autorii l-au atribuit barierei mai mici de substituire în ambele categorii. În ceea ce privește vinurile mai puțin costisitoare, autorii au presupus că consumatorii au mai puțină loialitate față de mărci. În cazul categoriilor cu prețuri mai mari, vinul este adesea cumpărat ca un cadou, ceea ce îi face pe cumpărători să fie mai flexibili, de asemenea, deoarece nu îl consumă.

Cât de mult succes au boicoturile în general? Depinde de modul în care definiți succesul. Dacă scopul este de a determina compania țintă să cedeze la cererile boicotatorilor, rata de succes nu este mare. Monroe Friedman, profesor emerit de psihologie la Eastern Michigan University, a publicat o lucrare în 1985 în Journal of Consumer Affairs în care a examinat 90 de boicoturi în Statele Unite între 1970 și 1980. Friedman a constatat că doar 24 dintre cele 90 de boicoturi au reușit în totalitate sau parțial să determine ținta să își schimbe comportamentul. Deloc surprinzător, cercetarea a constatat că campaniile mai organizate și mai planificate, inclusiv cele care au folosit pichetarea și alte tehnici de atragere a atenției, au avut un grad mai mare de succes.

Când vine vorba de boicotarea unei întregi țări, impactul financiar direct poate fi la fel de discret. De fapt, unul dintre cele mai mediatizate boicoturi din ultimii ani – protestele din jurul apartheidului din Africa de Sud – nu a produs succesul pe care mulți l-ar putea crede. La sfârșitul anilor 1980, sancțiunile economice, precum și renunțarea de către marii investitori la participațiile în corporațiile care făceau afaceri în Africa de Sud, au dus la retragerea multor firme americane de pe piața sud-africană. Ivo Welch, profesor de finanțe și economie la Universitatea Brown, spune că scopul a fost acela de a afecta economia sud-africană și de a forța o schimbare de politică. El și coautorii săi au analizat piețele financiare sud-africane pentru a determina dacă această presiune a avut vreun impact financiar major. Deoarece piețele bursiere sunt orientate spre viitor, au teoretizat ei, orice prejudiciu pe care retragerile l-ar aduce economiei sud-africane ar fi fost cel puțin parțial reflectat pe piață.

Dar lucrarea nu a constatat niciun impact financiar real al mișcărilor de dezinvestire, indiferent dacă acestea au fost sancțiuni ale guvernului american sau decizii ale firmelor americane de a se retrage în mod voluntar de pe piață. „Dacă scopul era să îngenuncheze Africa de Sud, boicotul economic a avut un efect redus”, spune Welch. „Dacă scopul era de a exercita o presiune morală asupra , este posibil să fi reușit. Dar nu a existat niciun impact economic măsurabil.”

Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că boicoturile nu au niciun efect. Stephen Pruitt, profesor de economie și finanțe la Henry W. Bloch School of Business and Public Administration de la Universitatea din Missouri, a fost coautorul unei lucrări din 1986 care a studiat prețurile acțiunilor firmelor aflate în centrul a 21 de boicoturi. Printre acestea se număra boicotul de consum al Nestle pentru promovarea controversată a formulelor de lapte praf pentru copii în țările în curs de dezvoltare. În acest caz, susțin criticii, compania a promovat preparatele pentru copii în detrimentul alăptării la sân, chiar dacă multe mame ar fi avut acces doar la apă contaminată pentru a prepara preparatele, printre alte probleme.

Studiul lui Pruitt a constatat că a existat o scădere semnificativă din punct de vedere statistic a prețurilor acțiunilor companiilor vizate în cele două luni după ce au fost lansate boicoturile. Fiecare dintre cele 21 de firme implicate în boicoturi a pierdut în medie mai mult de 120 de milioane de dolari în capitalizarea de piață în acea perioadă. În timp ce Pruitt remarcă faptul că nu a existat un declin suplimentar dincolo de acea perioadă de două luni, nu a existat nici o dovadă că acțiunile s-au bucurat de o revenire majoră. Deși Pruitt spune că a analiza dacă o companie cedează la cererile boicotatorilor poate fi un mod simplu de a măsura succesul, el notează că este important și impactul asupra prețului acțiunilor. „Cred că un boicot este un succes dacă prețul acțiunilor scade”, spune el. „Boicotanții au dat companiei un nas însângerat.”

De fapt, boicoturile pot provoca daune mai puțin vizibile, dar totuși de lungă durată, asupra mărcii unei companii. „Majoritatea companiilor cheltuiesc resurse semnificative în încercarea de a stabili relații cu clienții lor”, spune Andrew John, profesor de economie la Melbourne Business School din Australia. „Un boicot rupe această relație într-un mod dramatic și încurajează clienții să caute și să încerce în schimb produse concurente.”

În mod cert, companiile cu mărci puternice sunt susceptibile să ia în serios un boicot. Schweitzer de la Wharton atrage atenția asupra schimbării politicilor de aprovizionare ale Nike după un boicot bazat pe utilizarea de către aceasta a forței de muncă din străinătate. „Nike este o companie conștientă de imagine”, notează Schweitzer. „Ei lucrează foarte mult cu publicitatea pentru a crea un anumit tip de marcă. Oamenii cumpără pantofi Nike din două motive. În primul rând, sunt pantofi buni și funcționali. Dar celălalt este legat de imagine și de modul în care te simți purtând acel „swoosh”. Vei plăti mai mult pentru un articol cu logo-ul Nike, așa că trebuie să protejeze marca.”

Paula Courtney, lector la Wharton și director executiv al firmei de consultanță în domeniul satisfacției clienților Verde Group, cu sediul în Toronto, spune că amintirile proaste sunt mai durabile decât cele bune. Un caz concret: Când o companie de telecomunicații cu care a lucrat firma ei a înregistrat scoruri slabe de loialitate a consumatorilor, interviurile cu consumatorii au dezvăluit că o parte din acestea proveneau de la o practică de facturare controversată pe care compania o eliminase cu 10 ani mai devreme. „BP și întreaga industrie vor avea de suferit timp de mulți ani, chiar dacă vor reuși să oprească deversarea și să o limiteze în următoarea săptămână”, spune ea.

Motivați de indignare

Vizibilitatea ridicată a dezastrului din Golf, cu imagini ale păsărilor acoperite de petrol și ale altor animale sălbatice care apar peste tot pe internet și la televizor, este, de asemenea, un factor uriaș. „Presa este importantă în crearea unei conștientizări generalizate a problemei”, subliniază Jonah Berger, profesor de marketing la Wharton. „Personalizarea informațiilor poate avea un efect important. O poveste despre o persoană care și-a pierdut mijloacele de trai sau o fotografie cu păsări de apă acoperite de petrol poate avea un impact mai mare decât 10 știri.” Potrivit lui Berger, acest tip de informații este ceea ce ar putea determina un boicot al BP dincolo de mulțimea ecologistă, deoarece „ne atinge emoțiile”.

Nu se poate contesta rolul presei în succesul sau eșecul unui boicot, spun experții. Brayden King, profesor la Kellogg School of Management de la Universitatea Northwestern, a studiat 188 de boicoturi care au avut loc între 1990 și 2005. El a constatat că este mai probabil ca firmele să cedeze la cererile boicotatorilor atunci când controversa a generat multă presă. De asemenea, cercetarea a constatat că teama de afectarea reputației unei companii a fost un factor determinant mai important în cedarea în fața boicotanților decât teama de pierderi de vânzări. „Boicoturile nu au tendința de a funcționa așa cum cred oamenii, adică prin afectarea rezultatelor”, spune King. În schimb, King spune că principalul factor determinant tinde să fie „amenințarea la adresa reputației unei companii”.

Chiar și mai înspăimântătoare pentru multe companii este amenințarea unui boicot specific unei țări în care comportamentul unei corporații individuale – bun sau rău – înseamnă puțin. John de la Melbourne Business School amintește de boicotul companiilor daneze din 2005, după ce într-un ziar din această țară au apărut caricaturi controversate cu profetul Mahomed. John spune că aceste boicoturi geopolitice au puterea de a provoca daune și mai durabile, deoarece protestul se bazează adesea pe poziții foarte bine stabilite și, de obicei, o companie nu poate face mare lucru pentru a rezolva problema. „Boicoturile geopolitice au devenit tot mai frecvente, iar această tendință pare să continue pe măsură ce lumea devine tot mai globalizată.”

Pentru BP, amenințarea unui boicot nu este deloc surprinzătoare având în vedere amploarea dezastrului ecologic din Golf. Profesorul de marketing și psihologie de la Wharton, Deborah Small, spune că daunele provocate de deversare creează în mod clar un sentiment de indignare morală. Reacția la deversare „este mult mai mult la nivel colectiv și este determinată de un puternic sentiment moral. Există un impact puternic din această cauză – indignarea este motivațională și are un efect puternic asupra comportamentului.”

Cu toate acestea, există motive să credem că un boicot nu va avea un impact supradimensionat. În primul rând, potrivit profesorului de management de la Wharton, Lawrence G. Hrebiniak, boicoturile tind să aibă mai mult succes atunci când există o legătură clară între actul de boicotare și un anumit rezultat dorit. „Nu este clar că, dacă boicotăm, se rezolvă scurgerea din Golf”. La urma urmei, notează Hrebiniak, BP vizează în mod clar resurse masive pentru oprirea scurgerii, iar un boicot nu face ca succesul în acest domeniu să fie mai probabil.

În același timp, Jack Plunkett, CEO al Plunkett Research, spune că orice boicot va afecta proprietarii independenți de benzinării care vând sub marca BP în sute de stații din Statele Unite mult mai mult decât va afecta gigantul petrolier în sine. „Este posibil ca noi doi să alimentăm mâine la Exxon Mobil și să luăm un produs rafinat care provine de la BP”, afirmă Plunkett. „Nu știm ce cumpărăm cu adevărat”. Eric Clemons, profesor la Wharton de management al operațiunilor și al informațiilor, este de acord: „Cu un boicot BP, îl pedepsești pe un tip care este suficient de ghinionist pentru a avea un logo BP pe benzinăria sa, spre deosebire de a afecta BP….”. Companiile de gaze nu sunt ținte eficiente pentru boicoturi”.

Poate cel mai important, amenințarea oricărui boicot este eclipsată de potențiala răspundere juridică cu care se confruntă BP. Având în vedere că unele estimări ale costului deversării se apropie de 40 de miliarde de dolari, vânzările pierdute în urma unui boicot vor părea probabil modeste în comparație. „Costurile pe termen lung în ceea ce privește amenzile, răspunderea juridică și o anchetă penală vor avea probabil un impact mai mare”, spune Hrebiniak. Adaugă Peter Beutel, președinte al firmei de cercetare și consultanță Cameron Hanover: „Boicotul este ca și cum ai arunca o roșie în cel care se îndreaptă spre ghilotină.”

Pentru partea sa, Weissman de la Public Citizen este de acord că răspunderea BP în urma deversării poate fi mult mai mare decât impactul unui boicot. Dar el subliniază că, pe măsură ce scurgerea continuă, boicotul „poate deveni mai consecvent decât pare la prima vedere”. El prezice că protestul consumatorilor nu va face decât să afecteze și mai mult brandul BP, un lucru pe care compania a petrecut ani de zile și a cheltuit multe milioane de dolari pentru a-l cultiva. „Au avut cel mai valoros brand dintre companiile petroliere”, spune Weissman. „Iar acest brand este afectat masiv”.