În anul 2000, Reed Hastings, fondatorul unei companii în devenire numită Netflix, a zburat la Dallas pentru a propune un parteneriat directorului general al Blockbuster, John Antioco, și echipei sale. Ideea era ca Netflix să gestioneze online marca Blockbuster, iar firma lui Antioco să promoveze Netflix în magazinele sale. Hastings a fost luat în râs din cameră.

Știm cu toții ce s-a întâmplat în continuare. Blockbuster a dat faliment în 2010, iar Netflix este acum o companie de 28 de miliarde de dolari, de aproximativ zece ori mai mult decât valora Blockbuster. Astăzi, Hastings este aclamat pe scară largă ca fiind un geniu, iar Antioco este considerat un prost. Cu toate acestea, aceasta este o explicație mult prea facilă.

Antioco era, de fapt, un executiv foarte competent – mulți îl considerau un geniu al comerțului cu amănuntul – cu un lung istoric de succes. Cu toate acestea, cu toată perspicacitatea sa operațională, el nu a reușit să vadă că rețelele de conexiuni nevăzute îi vor aduce decăderea. În ultimii 15 ani, oamenii de știință au învățat multe despre cum funcționează aceste rețele și cum ar fi putut fi evitată soarta sa.

O epidemie socială

Când Hastings a zburat la Dallas și a propus afacerea sa în 2000, Blockbuster se afla în vârful industriei de închirieri video. Cu mii de locații de vânzare cu amănuntul, milioane de clienți, bugete masive de marketing și operațiuni eficiente, domina concurența. Așa că nu este surprinzător faptul că Antioco și echipa sa au ezitat să predea pur și simplu marca pe care munciseră din greu să o construiască.

Dar modelul Blockbuster avea o slăbiciune care nu era clară la momentul respectiv. Acesta câștiga o sumă enormă de bani prin perceperea de taxe de întârziere de la clienții săi, care deveniseră o parte importantă a modelului de venituri al Blockbuster. Adevărul urât – și călcâiul lui Ahile al companiei – era că profiturile companiei depindeau în mare măsură de penalizarea patronilor săi.

În același timp, Netflix avea anumite avantaje. Evitând locațiile de vânzare cu amănuntul, a redus costurile și își putea permite să le ofere clienților săi o varietate mult mai mare. În loc să perceapă taxe pentru închirierea de videoclipuri, oferea abonamente, ceea ce făcea inutile taxele de întârziere enervante. Clienții puteau viziona un videoclip atât timp cât doreau sau îl puteau returna și obține unul nou.

Netflix s-a dovedit a fi o inovație foarte disruptivă, deoarece Blockbuster ar fi trebuit să își modifice modelul de afaceri – și să își afecteze profitabilitatea – pentru a concura cu start-up-ul. În ciuda faptului că era un serviciu mic și de nișă la momentul respectiv, acesta avea potențialul de a răsturna mașinăria bine unsă a Blockbuster.

Modelul Threshold

În timp ce modelul Netflix avea în mod clar unele aspecte convingătoare, acesta avea și câteva dezavantaje evidente. Fără locații de vânzare cu amănuntul, era greu pentru oameni să îl găsească. Mai mult, deoarece clienții săi își primeau videoclipurile prin poștă, serviciul era oarecum lent și greoi. Oamenii nu puteau pur și simplu să ia un film pentru o seară în drum spre casă.

Cu toate acestea, clienții adorau serviciul și le spuneau prietenilor lor. Unii au fost reticenți la început, de fapt le plăcea să poată răsfoi filme la magazin și să ia unul la un moment dat, dar alții au sărit imediat în sus. Și, pe măsură ce tot mai mulți dintre prietenii lor au fost încântați de Netflix, cei mai retardați l-au încercat și ei, s-au îndrăgostit de el și i-au convins pe cei pe care îi cunoșteau să îi dea o șansă.

Cei care se ocupă de știința rețelelor numesc acest lucru modelul de prag al comportamentului colectiv. Pentru orice idee dată, vor exista oameni cu diferite niveluri de rezistență. Pe măsură ce cei care sunt mai dispuși încep să adopte noul concept, cei mai rezistenți devin mai predispuși să se alăture. În condițiile potrivite, se poate ajunge la o cascadă virală.

Cel mai bun mod de a înțelege pragurile este să ne uităm la modelul de difuzie a ideilor formulat de Everett Rogers în anii 1960.

În timp ce ideile se instalează de obicei în nișe mici de inovatori, ele se pot răspândi adesea la cei care le adoptă timpuriu, care sunt doar puțin mai rezistenți să se alăture. Odată ce sunt la bord, cei din prima majoritate încep să se simtă confortabil să încerce. Pe măsură ce fiecare prag este depășit, următorul grup devine mai probabil să adopte noua idee. Acesta este modul în care se produce perturbarea.

Din păcate, acest efect este diabolic de greu de cuantificat. Duncan Watts, un pionier al teoriei rețelelor, se grăbește să sublinieze că dinamica socială tinde să fie idiosincratică și că nu este întotdeauna clar unde anume există praguri. Cu toate acestea, puteți folosi analiza convențională de marketing pentru a evalua dacă o idee se răspândește în noi grupuri sau doar crește în cadrul unei nișe.

Nu este clar dacă echipa lui Antioco a făcut sau nu o astfel de analiză, dar în 2004 – cu șase ani înainte ca firma să intre în faliment – a simțit că Netflix a devenit o amenințare semnificativă și a încercat să schimbe politicile firmei sale. Cu toate acestea, modul în care a procedat pentru a face acest lucru a pecetluit soarta sa și, în cele din urmă, a Blockbuster.

O rețea complet diferită

După ce John Antioco s-a convins că Netflix și, într-o mai mică măsură, Redbox, reprezentau o amenințare, el și-a folosit autoritatea de director general – precum și credibilitatea pe care o dobândise prin dublarea aproape completă a veniturilor Blockbuster în timpul mandatului său – pentru a întrerupe taxele de întârziere care îi deranjau pe clienți și pentru a investi masiv într-o platformă digitală pentru a asigura viitorul mărcii.

Articolul lui Antioco din Harvard Business Review descrie ceea ce s-a întâmplat în continuare. În timp ce a convins consiliul de administrație să îi susțină planul, unul dintre locotenenții săi, Jim Keyes, a condus o acțiune de ariergardă. El a subliniat că costurile schimbărilor lui Antioco – aproximativ 200 de milioane de dolari pentru a renunța la taxele de întârziere și alte 200 de milioane de dolari pentru a lansa Blockbuster Online – dăunează profitabilității.

În cele din urmă, un investitor activist, Carl Icahn, a început să pună la îndoială conducerea lui Antioco. Antioco a pierdut încrederea consiliului de administrație și a fost concediat din cauza unei dispute legate de compensații în 2005. Keyes a fost numit CEO și a inversat imediat schimbările lui Antioco pentru a crește profitabilitatea. Blockbuster a intrat în faliment cinci ani mai târziu.

Icahn avea să scrie mai târziu:

Keyes a simțit că firma nu-și putea permite să continue să piardă atât de mulți bani, așa că am scos ștecherul din priză. Nici până în ziua de azi nu știu ce s-ar fi întâmplat dacă am fi evitat marea explozie din cauza bonusului lui Antioco și el ar fi continuat să crească Total Access. Poate că lucrurile ar fi decurs altfel.

Așadar, incapacitatea de a înțelege rețelele care îi vor determina soarta l-a lovit pe John Antioco de două ori. În primul rând, nu a reușit să realizeze cât de repede o idee de nișă se putea transforma într-o cascadă virală. În al doilea rând, el nu a reușit să construiască o rețea care să îi poarte ideile de schimbare în întreaga sa organizație.

Strategy In A Networked World

Pentru tot entuziasmul din jurul platformelor sociale online, cum ar fi Facebook și Twitter, nu am zgâriat cu adevărat suprafața rețelelor pe care le întâlnim în viața reală: Rețelele de consumatori care alcătuiesc mărcile și industriile noastre, precum și rețelele organizaționale care determină modul în care lucrurile se fac – sau nu se fac – în întreprinderile noastre.

Și este imperativ să începem să ne gândim mai serios la ele. Trebuie să încetăm să ne comportăm ca și cum ar exista o rețetă pentru afaceri – ca o prăjitură sau o caserolă – și să începem să ne gândim în termeni de modul în care factorii sunt conectați. Structura acestor conexiuni nevăzute, contextul lor și modul în care acestea se raportează la obiectivele noastre fac din ce în ce mai mult diferența dintre succes și eșec.

Din păcate, nu există răspunsuri definitive. După cum mi-a spus Duncan Watts: „Trebuie să testezi și să înveți pe parcurs, dar dacă înțelegi cum funcționează rețelele și ești dispus să investești resurse în cercetarea celor care îți afectează afacerea, poți îmbunătăți în mod semnificativ procesul de luare a deciziilor.”

Watts indică cercetările recente efectuate la Facebook ca exemplu al modului în care un studiu bine conceput poate dezvălui multe despre modul în care influența se răspândește prin rețele. El notează, de asemenea, că urmele digitale lăsate de e-mailuri și calendare electronice pot fi foarte utile pentru cartografierea rețelelor organizaționale. Din fericire, astăzi avem mult mai multe instrumente decât avea Antioco atunci.

Ironia este că Blockbuster a eșuat pentru că liderii săi au construit o mașinărie operațională bine unsă. Era o rețea foarte strânsă, care putea executa cu o eficiență extremă, dar care era slab adaptată pentru a lăsa să pătrundă noi informații. Defectul fatal al lui Antioco nu a fost unul de inteligență sau de capacitate, ci o incapacitate de a înțelege rețelele care îi vor determina soarta.

.