Jim a lucrat încet. Jim era dificil. Nu se oferea niciodată să îi ajute pe ceilalți angajați și aproape întotdeauna le refuza cererile de ajutor.

Îi plăcea să țină ședința după ședință. Susținea o decizie în fața grupului, apoi se lua de ea cu anumite persoane după aceea.

Comportamentul și atitudinea lui Jim își trăgea echipa în jos. Dar el nu era teribil. Ceea ce m-a lăsat pe mine, ca supervizor al lui, cu o decizie dificilă: Ar trebui să îl concediez?

Când un angajat nu este grozav… dar nu teribil

Probabil că cea mai oneroasă sarcină de conducere pentru proprietarii de afaceri mici este să decidă când trebuie să concedieze un angajat. Să determini ce să spui sau, la fel de important, ce să nu spui atunci când trebuie să concediezi un angajat? Acest lucru este relativ simplu.

Determinarea momentului în care este cazul să concediați un angajat și în ce circumstanțe? Asta poate fi mai greu, mai ales atunci când angajatul nu are performanțe dramatice.

În aceste cazuri, este tentant să aștepți și să speri că un angajat dă colțul productivității sau că, cumva, într-un fel sau altul, într-o zi va „înțelege”.

Dar așteptarea rareori funcționează. Și, în acest proces, permite ca o situație proastă să se agraveze. Treaba ta nu este doar să construiești o echipă. Treaba dvs. este să vă asigurați că fiecare dintre angajații dvs. poate face parte dintr-o echipă grozavă – ceea ce înseamnă că trebuie să vă aruncați cu capul înainte și să abordați situația cât mai repede posibil.

Facerea pașilor corecți poate duce la „salvarea” unui angajat neperformant. Dacă nu, aceiași pași vă vor permite să vă simțiți încrezător în decizia dumneavoastră, atât din punct de vedere personal, cât și legal, că este timpul să îl concediați pe angajat.

8 pași pentru a fi sigur că este timpul să concediați un angajat

Identificați lacunele.

Esta este întotdeauna prima etapă: Odată ce observați că un angajat are dificultăți, determinați – în mod obiectiv – unde nu reușește.

Facerea acestui lucru este crucială deoarece singurul mod în care angajatul poate corecta comportamentele sau îmbunătăți performanța este să înțeleagă unde ratează ținta. Și singurul mod în care puteți evalua îmbunătățirea este să știți exact ce vă așteptați să vedeți.

Gândiți bine lucrurile. Enumerați ceea ce nu funcționează și ce ați dori să vedeți în schimb. Asigurați-vă că solicitările dvs. se aliniază cu obiectivele și valorile companiei. Apoi…

Stabiliți așteptările.

După ce ați înțeles ce așteptați, asigurați-vă că și angajatul dvs. știe. Aveți o conversație sinceră pentru a-i anunța că ați observat aceste lacune. Acolo unde puteți, oferiți direcții sau sfaturi pentru a-i ajuta să revină pe drumul cel bun.

Și asigurați-vă că angajații știu că, deși luați problema în serios, doriți, de asemenea, ca ei să reușească.

Asigurați o recalificare formală.

Dacă performanța nu se îmbunătățește, stabiliți dacă o instruire și resurse suplimentare vor ajuta. Dacă da, luați în considerare introducerea unui plan de îmbunătățire a performanței sau PIP.

Planul se poate concentra pe lacunele pe care le-ați identificat mai devreme. De exemplu, Jim a lucrat pe o linie de producție cu standarde de performanță obiective. Evaluarea productivității și a deficiențelor sale a fost simplă.

Aceste lacune au stat la baza planului său de îmbunătățire a performanței. M-am asigurat că a înțeles abilitățile pe care trebuia să le afișeze și standardele de performanță pe care trebuia să le îndeplinească.

Când încercați să schimbați un comportament, nu este suficient să spuneți: „Trebuie să muncești mai mult”. Am descris instruirea suplimentară pe care o va primi Jim. Nu i-a plăcut ideea. Pentru el, „recalificarea” nu numai că i se părea remedială, dar simțea că atenția suplimentară îl va face să arate rău.

„Înțeleg”, i-am spus, „dar scopul meu este ca tu să reușești și voi face tot ce pot pentru a te ajuta.”

Creați un calendar.

În timp ce munca pe care Jim o îndeplinea necesita efort, nu era deosebit de dificilă. Cei mai mulți angajați noi se puneau la punct în două-trei săptămâni.

Din moment ce Jim era deja în a doua lună, i-am spus că îi vom evalua performanța după trei săptămâni. Acest lucru îi va da suficient timp să absoarbă instruirea suplimentară și să o pună în practică.

Stabilește obiective, dar stabilește și termene. Nu numai că veți crea un sentiment de urgență, dar veți cristaliza și așteptările și veți lăsa o urmă de hârtie clară.

Pe când vorbim de urme de hârtie…

Documentați totul.

Cu excepția cazului în care a avut loc o încălcare a toleranței zero, determinarea momentului în care trebuie să concediați un angajat este rezultatul unui proces ale cărui etape ar trebui să fie întotdeauna puse în scris.

În ceea ce privește lacunele inițiale, documentați totul: planurile de performanță, resursele suplimentare, conversațiile pe care le aveți cu angajatul – totul.

Documentarea vă poate ajuta să fiți sigur că i-ați oferit angajatului toate șansele de reușită – și vă ajută să vă protejați afacerea în cazul în care angajatul se simte mai târziu nedreptățit.

Follow up.

Am verificat cu Jim de mai multe ori în următoarele câteva săptămâni pentru a vedea dacă avea nevoie de ajutor, cum se simțea că se descurcă și pentru a verifica productivitatea sa zilnică. L-am încurajat, de asemenea, să continue să muncească din greu.

Vezi această etapă ca pe un proces simplu, repetabil:

1. Compartă rezultatele recente ale performanței.
2. Detaliați zonele care necesită îmbunătățiri.
3. Oferiți să oferiți ajutor, instruire etc.
4. Stabiliți o dată pentru următoarea verificare.

În concluzie, nu vă limitați la a comunica îmbunătățirile necesare. Comunicați procesul de evaluare a performanței, de determinare a pașilor următori și ce acțiuni ar putea fi necesare în viitor.

Trei săptămâni mai târziu, performanța lui Jim s-a îmbunătățit puțin – dar nu în mod constant. A accelerat ritmul când am trecut pe lângă el. A muncit puțin mai mult atunci când membrii echipajului au făcut comentarii ascuțite. Dar cifrele sale erau încă semnificativ sub standarde.

Ca urmare, i-am dat un avertisment scris formal (unul pe care l-am semnat amândoi), expunând din nou standardele obiective pe care trebuia să le atingă pentru a îndeplini cerințele postului.

Conversația respectivă nu a mers bine. Jim a crezut că echipajul „avea ceva cu el”. Simțea că nu-l plăceau și că nu se integra. Deși am fost empatic, i-am explicat, de asemenea, că standardele de performanță pe care trebuia să le îndeplinească nu depindeau de echipaj sau de munca în echipă.

I-am reamintit, de asemenea, că mai mulți membri ai echipajului au făcut tot posibilul să îl ajute cu sfaturi și sugestii și că „încadrarea” în orice echipă începe cu a fi un performer solid.

„Îți înțeleg îngrijorările”, am spus. „Și cu siguranță putem să le analizăm pe parcurs. Dar acum, ceea ce este cel mai important este să îndeplinești standardele pe care trebuie să le îndeplinești.”

L-am întrebat dacă a simțit că are nevoie de o pregătire suplimentară. El a spus că nu. L-am întrebat dacă are nevoie de alte instrumente sau resurse. El a spus că nu.

Până în acest moment, el a fost la locul de muncă timp de două luni. I-am spus că îi vom evalua performanța în următoarele două săptămâni înainte de a lua o decizie.

A spus că a înțeles, iar eu am petrecut următoarele 20 de minute documentând conversația.

Follow up again.

Două săptămâni mai târziu, Jim încă nu îndeplinea standardele de performanță. De fapt, performanța sa scăzuse.

Cu toate acestea, el a implorat pentru încă o șansă.

„Îmi pare rău”, i-am spus, „dar conform ultimei noastre conversații, nu ai îndeplinit standardele. Din păcate, asta înseamnă că trebuie să te lăsăm să pleci.”

S-a întristat. Apoi s-a supărat. L-am lăsat să se descarce.

Nu m-am certat; nu era nimic de ce să mă cert. Nu m-am lăsat atras într-o conversație despre dacă decizia a fost corectă sau nu. Standardele – și performanța lui față de ele – erau clare. A discuta dacă o decizie este corectă – a purta orice conversație de fond – de obicei nu face decât să îl facă pe angajat să se simtă mai rău.

Pentru că, în acest moment, ar trebui să fiți absolut sigur că decizia de a concedia angajatul, pe baza faptelor, cifrelor și criteriilor obiective, este singura cale de acțiune care rămâne.

Acest lucru este deosebit de important atunci când sunteți pe muchie de cuțit. În timpul perioadei de îmbunătățire a performanțelor, unii angajați vor îndeplini sporadic standardele. Unii vor face chiar, ocazional, o muncă excelentă. Dar apoi vor reveni la media lor sub standarde.

În calitate de proprietar al unei afaceri mici, nu aveți timp să gestionați activ performanța angajaților. Nu vă puteți permite să pierdeți timpul împingând și stimulând continuu performerii inconsecvenți. Aveți nevoie de persoane cu inițiativă proprie. Aveți nevoie de angajați dornici de mai multă responsabilitate, de mai multă autoritate.

Aveți nevoie de angajați dornici să facă mai mult – nu mai puțin.

Dacă vă găsiți în dubii cu privire la un angajat, acesta este aproape întotdeauna un semn că trebuie să faceți o schimbare.

Și să o faceți în mod corect.

Să fiți pregătit să descrieți pașii următori.

Când trebuie să concediați un angajat, este important să gestionați concedierea atât în mod profesionist, cât și legal. Iar a face acest lucru cu empatie, permițându-i angajatului să-și păstreze cât mai multă mândrie și demnitate, contează și mai mult.

Descrieți când și cum va primi ultimul salariu un angajat concediat. Explicați cum sunt afectate beneficiile și când se vor încheia acestea. Explicați cum pot fi recuperate bunurile personale și cum pot fi returnate bunurile companiei.

Cu cât faceți procesul mai ușor, cu atât mai bine.

Vezi etapa de „pregătire a concedierii” ca pe un test final al deciziei tale. Dacă descrierea următoarelor etape vă dă de gândit, gândiți-vă în mod obiectiv la fiecare etapă a procesului de până acum.

Pentru că, uneori, cel mai bun mod de a testa ce părere aveți despre o decizie este să vă prefaceți că acea decizie a fost deja pusă în aplicare.

.