Rolul unui inginer Staff-plus depinde foarte mult de nevoile echipei și de punctele forte ale inginerului. Din experiența mea, responsabilitățile unui inginer Staff-plus se pot schimba în timp, dar, de obicei, principalul lor obiectiv este de a lucra la proiecte/lucrări care au valoare strategică pentru companie, conducând în același timp proiectarea tehnică și ridicând echipa la un nivel superior. – Diana Pojar

Cine a fost încolțit de rude la o petrecere și rugat să explice ce fac de fapt inginerii de software știe că explicarea activității poate fi o provocare. De-a lungul timpului, este posibil să fi creat un răspuns convingător pentru rudele dumneavoastră, dar mintea multor oameni rămâne goală atunci când colegul lor se apleacă și întreabă: „Ce face un inginer Staff?”

Cel mai simplu răspuns este că inginerii Staff continuă să facă mare parte din ceea ce i-a făcut să aibă succes ca ingineri Senior: să construiască relații, să scrie software, să coordoneze proiecte. Totuși, acesta este un răspuns înșelător. Ei fac aceleași sarcini, dar, în timp ce înainte acestea reprezentau nucleul activității, acum au devenit activități auxiliare și au noi priorități. Programul lor zilnic variază puțin în funcție de arhetip, dar există o bază comună pentru toate arhetipurile: stabilirea și editarea direcției tehnice, oferirea de sponsorizare și mentorat, injectarea contextului ingineresc în deciziile organizaționale, explorarea și ceea ce Tanya Reilly numește a fi lipici.

Stabilirea direcției tehnice

Simt că am cel mai mare impact atunci când pot facilita stabilirea unei viziuni tehnice pentru un domeniu și îi fac pe oameni să se îndrepte spre acea viziune. Cred că suntem cu toții de acord că ne dorim ca codul nostru să fie mai bine arhitecturat decât este sau să fie îmbunătățit în vreun fel. Cu toate acestea, am constatat că, de multe ori, oamenii au o senzație vagă de dorință de mai bine fără a avea o idee clară despre ceea ce își doresc. Îmi place să ajut grupul să decidă asupra unei înțelegeri comune a locului exact în care încearcă să ajungă (de fapt, este în regulă dacă nu ajungem niciodată acolo) și să elaborez un plan de joc general despre cum să ajungem acolo. – Joy Ebertz

La fel cum Lorax vorbește în numele copacilor în cartea sa populară pentru copii, inginerii de personal vorbesc în numele tehnologiei companiilor lor. Tehnologia nu poate vorbi pentru ea însăși și are nevoie de avocați eficienți în numele ei. Oamenii care reușesc să facă să avanseze cu succes tehnologia sunt pragmatici, deliberați și se concentrează mai mult pe tendința pe termen lung a progresului decât să privească fiecare decizie individuală ca pe o criză de tip „make-or-break”. Poate fi util să vă gândiți la acest lucru ca fiind un manager de produs cu jumătate de normă pentru tehnologie.

Câțiva ingineri Staff-plus sunt angajați în mod explicit pentru a conduce un domeniu specific, cum ar fi proiectarea API, iar în alte cazuri se regăsesc în situația de a edita și alinia abordările într-un domeniu larg. O constantă în toate rolurile este faptul că realitatea stabilirii direcției tehnice se referă mult mai mult la înțelegerea și rezolvarea nevoilor reale ale organizației din jurul tău și mult mai puțin la prioritizarea tehnologiei și a abordărilor pe care tu personal ești încântat să le înveți. În rolurile anterioare, este posibil să fi încercat să influențați deciziile către alegerile tehnologice care vă motivează, dar în rolurile de conducere sunteți responsabil în primul rând față de afacere și organizație, și în al doilea rând față de dumneavoastră.

Mentorship și sponsorizare

În rolul meu actual, mă simt energizat atunci când cineva pe care l-am sponsorizat trimite un anunț că și-a expediat lucrarea sau când văd că am ajutat la modelarea sau schimbarea modelului unei echipe de ingineri cu privire la un subiect important. Aceste echipe, nu eu, sunt cele care fac munca grea de zi cu zi pentru a construi și susține tehnologia lor. Îmi măsor impactul pe baza progresului lor și, mai important, a direcționalității acestui progres și a alinierii muncii lor la obiectivele companiei. – Michelle Bu

Există o viziune populară a conducerii eroice care se axează pe persoane extraordinar de productive ale căror decizii schimbă viitorul companiei lor. Cele mai multe dintre aceste narațiuni sunt concepute în mod intenționat de echipele de relații publice pentru a crea o poveste bună. Este mult mai probabil să schimbați traiectoria pe termen lung a companiei dvs. prin creșterea inginerilor din jurul dvs. decât prin eroisme personale. Cele mai bune modalități de a-i crește pe cei din jurul dvs. este crearea unei practici active de mentorat și sponsorizare.

Multe scări de carieră au o căsuță de bifat obligatorie în jurul mentoratului pentru a se califica pentru o promovare într-un rol de Staff, iar mentoratul este o parte esențială a rolului. Împărtășirea experienței și a sfaturilor dvs., împreună cu o relație continuă pentru a înțelege contextul destinatarului, reprezintă o muncă de mare impact. În rolurile superioare, mentoratul este doar ștacheta pentru admitere, iar cei mai eficienți ingineri Staff asociază o cantitate moderată de mentorat cu o sponsorizare considerabil mai mare: vă puneți degetul mare direct pe cântar pentru a contribui la avansarea și susținerea celor din jurul dumneavoastră. Dacă nu ați citit-o deja, Lara Hogan a scris articolul canonic cu privire la distincția dintre sponsorizare și mentorat, What does sponsorship look like?

Providing engineering perspective

Am un loc la masă la discuțiile inginerești de nivel superior care au loc la un nivel superior proiectelor și echipelor individuale. Avem întâlniri recurente ale personalului de inginerie în cadrul cărora discutăm probleme care se întind pe echipe și care sunt atât de natură tehnică, cât și non-tehnică. – Dan Na

Organizațiile eficiente eficientizează luarea deciziilor de rutină. Un bun exemplu în acest sens este procesul de revizuire a contractelor pentru potențialii clienți ai întreprinderii. La început, vor fi semnate unele contracte pe care echipele de produs și de inginerie nu se simt confortabil să le susțină. După ce acest lucru se întâmplă de câteva ori, procesul va include mai multe părți interesate în etapele de revizuire și, în timp, oamenii potriviți se vor afla în locurile potrivite la momentul potrivit.

Există o a doua categorie de decizii, cele care sunt atât sensibile la timp, cât și importante, și este mai dificil să aduci oamenii potriviți în cameră înainte ca aceste decizii să fie finalizate. Este frecvent ca o restructurare organizațională să aibă loc fără o contribuție valoroasă care ar fi putut schimba rezultatul. În mod similar, este obișnuit ca buclele de interviuri pentru rolurile puțin frecvente – cele în care s-ar putea să angajați o singură persoană în fiecare an, cum ar fi directorii sau inginerii Staff-plus într-o companie aflată la început de drum – să nu evalueze candidatul pe o dimensiune importantă. Pentru unele companii, chiar și lucruri precum planificarea foii de parcurs intră în această categorie.

Inginerii Staff-plus sunt cei care vor fi adesea atrași în mod neașteptat în camera în care se ia acest tip de decizie. Acest lucru le oferă oportunitatea de a injecta contextul și perspectiva inginerească într-o decizie în timp ce este încă posibil să schimbe rezultatul. Aceste scurte momente de contribuție la deciziile critice au un impact nejustificat și vă vor permite să țineți cont de perspectiva inginerului. Sunt, de asemenea, un moment în care este ușor să uitați că rolul dvs. în aceste momente este adesea de a reprezenta interesele întregii inginerii, nu doar ale dvs. personale.

Explorare

În rolul meu actual în cadrul incubatorului îmi petrec toată ziua făcând prototipuri, dar în rolul meu anterior de lider tehnic am făcut o mulțime de lucruri diferite. – Ritu Vincent

Călătoria pe dealuri nu poate rezolva toate problemele, dar este atât de eficientă încât multe companii se străduiesc să adopte alte abordări. Aceasta poate fi o companie orientată spre consumator care se străduiește să susțină afacerile întreprinderilor sau o companie matură care se luptă să concureze cu cadența de lansare a unui concurent mai mic. Poate fi chiar cazul în care afacerea dvs. actuală este atât de valoroasă încât este greu să acordați prioritate noilor afaceri, chiar dacă rata de creștere a afacerii valoroase este în scădere.

Pe termen lung, companiile fie învață să exploreze, fie dispar; aceasta nu este o provocare ignorabilă. Simpla alocare a unei echipe care stăpânește escaladarea dealurilor pentru a face munca de explorare este departe de a fi un lucru sigur, așa că multe companii adoptă o abordare diferită. Acestea găsesc câteva persoane de încredere cu abilități vaste, alocă niște resurse și revin câteva luni mai târziu pentru a vedea ce au descoperit. Unul dintre acei ingineri este adesea un inginer de personal.

Nici aceasta nu este întotdeauna o problemă de afaceri, ci poate fi orice fel de problemă ambiguă, importantă, pe care sistemele companiei sunt prost formate pentru a o aborda. Ar putea fi reducerea costurilor de infrastructură cu un ordin de mărime. Ar putea fi identificarea unei strategii multi-regiune care să dureze șase luni în loc de trei ani. Ar putea fi rezolvarea faptului că v-ați dat seama brusc că baza de date primară mai are doar trei luni de spațiu pe disc rămas și că nu puteți face upgrade la o dimensiune mai mare (din experiența mea, o problemă surprinzător de frecventă la start-up-urile cu creștere rapidă).

Aceasta este una dintre cele mai satisfăcătoare, dar și cele mai riscante activități pe care le fac companiile și este nevoie de o mare încredere organizațională pentru a fi încredințat cu această activitate, inclusiv de respectul din partea afacerii că dacă eșuați este o reflecție asupra problemei și nu asupra dumneavoastră.

Să fii lipici

Tanya Reilly a scris un post minunat, Being Glue, care surprinde un alt element central al inginerilor de succes din cadrul Staff-ului: a face ceea ce este necesar pentru a identifica activitatea corectă și a o expedia. Nu este o activitate plină de farmec, dar organizațiile de mare impact au adesea unul sau mai mulți ingineri de personal care lucrează în spatele scenei pentru a accelera munca cea mai importantă și pentru a se asigura că aceasta este finalizată.

Dar veți mai scrie software?

Este nepoliticos să încheiem orice discuție despre rolul inginerului de personal fără să ne pronunțăm asupra primei întrebări pe care inginerii de personal o pun atunci când se adună într-o cameră: „Mai găsești timp să scrii software?”. Răspunsul este, bineînțeles, depinde!

Ras Kasa Williams a spus: „Încă mai contribuiam cu cod în mod regulat – cu siguranță mai puțin decât restul inginerilor din echipa mea; dar era important să susțin munca „de la mână la tastatură” pentru a mă asigura că strategia mea tehnică (și alte decizii la nivel macro) era informată de experiențele de pe teren ale restului echipei mele.”

Katie Sylor-Miller a spus: „Sunt un arhitect de front-end, dar de departe principalul lucru pe care l-am scris în ultima vreme este SQL, pentru că fac multe analize de date. M-am uitat la indicatorii noștri de performanță pentru a-mi da seama unde sunt zonele de îmbunătățire și care ar fi cele mai importante probleme de rezolvat pentru a îmbunătăți performanța și indicatorii de afaceri. Mai scriu mici bucățele de JS sau PHP pe ici pe colo, dar mai ales pentru a ajuta la deblocarea echipelor sau pentru a face mici experimente legate de performanță.”

Silvia Botros a spus: „Nu mai fac codare pentru afaceri. Cred că ultima dată când a trebuit să-mi scot terminalul a fost pentru a-mi refactoriza fișierele dot. Aceasta este o decizie intenționată a șefului meu, arhitectul șef. El va verifica cu noi în fiecare trimestru pentru a se asigura că nu am contribuit cu niciun cod care să intre în producție.”

Joy Ebertz a spus: „Cu cât ajungi mai senior, cu atât mai puțin munca ta este despre cod. Sigur, spre deosebire de un manager de persoane, încă ai o înclinație foarte tehnică și chiar și prin director, probabil că vei face cel puțin ceva codare. Cu toate acestea, cu cât ajungi mai sus, cu atât mai mult munca ta devine despre îndrumarea și dezvoltarea oamenilor din jurul tău (și mai larg), construirea echipei tale prin construirea brandului public de tehnologie al companiei tale, observarea tendințelor tehnice mai mari care pot fi îmbunătățite sau corectate, ajutând la stabilirea viziunii tehnice pentru echipa ta sau pentru companie și pledând pentru resurse pentru proiecte de datorie tehnică.”

Mai mulți scriu câte ceva, unii nu scriu nimic, dar niciunul nu scrie la fel de mult ca la începutul carierei lor. Va exista ocazional o săptămână în care se va face numai codare, dar acestea nu vor fi norma, iar dacă se întâmplă prea des este de obicei un semn că se lucrează la ceva confortabil mai degrabă decât la ceva important.

Lent, dar satisfăcător

O temă unificatoare în cadrul muncii Staff-plus este că termenele sunt pur și simplu mai lungi. La începutul carierei tale este ușor să te atașezi de ciclul rapid de feedback al dezvoltării de software – scrie, testează, expediază, repetă – și cea mai mare parte a muncii pe care o vei face la acest nivel înlocuiește acea buclă de feedbdack cu una care durează săptămâni, luni și ani.

Impactul și creșterea personală trăiește în aceste termene mai lungi și, deși toți cei cu care am vorbit își doreau să aibă ocazional mai mult timp pentru a codifica, niciunul dintre ei nu a regretat tranziția către rolurile lor actuale.