Ce este BATNA și WATNA

Managerii și supervizorii se confruntă adesea atât cu BATNA, cât și cu WATNA în scenarii în care nu par să creadă că negociază.

Acest lucru este cu adevărat păcat, deoarece managerii și supervizorii pot valorifica cunoștințele despre BATNA și WATNA pentru a ajunge în mod eficient la rezultate în conversațiile și scenariile dificile cu subordonații.

Un acord negociat este punctul final al multor conversații cruciale și, în orice scenariu de negociere, există trei rezultate posibile:

Un acord

Acesta este ceea ce se întâmplă atunci când fiecare parte obține un acord cu care poate trăi și care satisface, nu numai propriile nevoi, ci și nevoile altor părți care nu sunt prezente la masa negocierilor.

Cea mai bună alternativă la un acord negociat

BATNA este ceea ce o parte are în buzunarul din spate care îi va permite „libertatea” de a pleca de la masă fără a negocia un rezultat. Termenul are în el cuvântul „cel mai bun” și reprezintă ceea ce partea care a venit cu el, crede că este cel mai bun. O parte poate să se uite la (sau să audă despre) BATNA a celeilalte părți și să se gândească în particular (sau să spună cu voce tare): „Nu aș merge niciodată pentru acel rezultat.”

Cea mai proastă alternativă la un acord negociat

WATNA este ceea ce o parte are în buzunarul din spate și care o obligă să stea la masă cu cealaltă parte, indiferent dacă se negociază sau nu un rezultat. Termenul are în el cuvântul „cel mai rău” și reprezintă ceea ce partea care l-a elaborat, crede că este „cel mai rău rezultat posibil, în ciuda tuturor celorlalte rezultate”. O parte poate să se uite la (sau să audă despre) WATNA-ul celeilalte părți și să se gândească în particular (sau să spună cu voce tare): „Acest rezultat alternativ nu este atât de rău. Care este problema?”

Există întotdeauna alternative – cele mai proaste și cele mai bune pentru fiecare parte – pentru a ajunge la acel punct final. Alternativele sunt ocoluri pe care o negociere le poate lua și care permit părților să migreze departe de punctul final.

Dacă punctul final al acordului nu este scopul unei conversații, atunci poate că a fi mulțumit cu cel mai bun (dacă „câștigăm”) sau cel mai rău (dacă „pierdem”) este suficient de bun.

Există însă două probleme cu acest punct de vedere:

1. Chiar dacă părțile pot recunoaște cu gura lor că lumea conversațiilor negociate există în zone gri, foarte puține acțiuni trăite în urma conversației susțin acest lucru. În plus, nu este suficient să fii doar suficient de bun. Acum, provocarea este fie să fii cel mai bun, fie să fii nașpa.
2. Dincolo de obținerea BATNA sau WATNA (știți, „a fi de acord să nu fim de acord”) există o preocupare în momentul în care una dintre părți încearcă să manipuleze emoțional, sau psihologic, cealaltă parte la un „adevăr” stabilit anterior prin utilizarea abuzivă a puterii de convingere.

Urmărirea BATNA și WATNA

În cadrul unei negocieri, deoarece ființele umane trebuie să fie îndemnate să acționeze în mod altruist, părțile trec adesea cu vederea BATNA și WATNA. Chiar mai rău, părțile implicate în negociere trec adesea cu vederea BATNA și WATNA, până când fie se ajunge la un impas, fie se profilează la orizont o situație de șah-mat.

Termenul „alternativă” este adesea accentuat în discuțiile despre BATNA și WATNA, deoarece ființei umane îi place ideea de a avea acces la alternative într-un scenariu de negociere cu o parte în care nu are încredere, dar, de fapt, accesarea și dezvoltarea acestor scenarii, necesită cheltuirea de energie emoțională.

Și multe părți ar prefera cu adevărat să „câștige” negocierea decât să își ia timp pentru a dezvolta alternative și pentru a trasa scenarii posibile în cazul în care lucrurile merg prost la masa negocierilor.

Factori limitativi ai BATNA și WATNA

Există trei modalități de a limita puterea acestei tendințe de a merge pentru „victorie” în detrimentul dezvoltării unor scenarii alternative la o „victorie”:

• Recunoașteți că cealaltă parte este adesea dominată de factori pe care nu îi aduce la masă. De exemplu, dacă un angajat negociază o mărire de salariu cu șeful său, ar trebui să țină cont de faptul că șeful raportează și la alte persoane. Apoi, ei trebuie să își pună întrebarea: „Cum ar face șeful meu, acordându-mi mărirea de salariu pe care o merit, să îl facă pe șeful meu să arate bine?”
• Recunoașteți că sunteți dominat de factori pe care s-ar putea să nu doriți ca cealaltă parte să îi aducă la masă. În exemplu, este posibil ca angajatul să aibă nevoie de mărirea de salariu pentru a avea grijă de un copil bolnav sau pentru a face față unei cheltuieli de urgență. În acest scenariu, șeful ar putea dori să se întrebe: „Care sunt factorii motivatori din spatele acestei persoane care solicită o mărire de salariu?”
• Recunoașteți că acordul nu trebuie să fie întotdeauna rezultatul final. Ambele părți pot oricând să se despartă și să revină, în timp ce dezvoltă BATNA-uri și WATNA-uri. Acest lucru pare contraintuitiv, dar cei mai buni diplomați nu încearcă niciodată să încheie o înțelegere imediat. Iar cei mai buni negociatori se deschid cu blândețe, îi dau celeilalte părți timp să se gândească la proces și întotdeauna dau curs prompt. Atenționarea la acest lucru este că intervalul de timp va varia în funcție de contextul negocierii. Un negociator de ostatici al poliției poate avea la dispoziție câteva minute pentru a ajunge la un acord, un diplomat poate avea la dispoziție săptămâni, luni sau chiar ani, dar un angajat poate avea la dispoziție câteva zile.

Să-și cheltuiască energia emoțională pentru a dezvolta alternative de negociere (atât „cele mai bune”, cât și „cele mai rele”) poate ajuta un negociator să treacă de la o persoană care urmărește doar câștiguri pe termen scurt la una care dezvoltă un angajament pe termen lung cu cealaltă parte.

.