Em 2000, Reed Hastings, o fundador de uma empresa recém-criada chamada Netflix, voou para Dallas para propor uma parceria ao CEO da Blockbuster, John Antioco, e sua equipe. A idéia era que a Netflix administrasse online a marca Blockbuster e a empresa Antioco promovesse a Netflix em suas lojas. Hastings foi ridicularizado.

Todos nós sabemos o que aconteceu a seguir. A Blockbuster faliu em 2010 e a Netflix é agora uma empresa de 28 bilhões de dólares, cerca de dez vezes mais do que a Blockbuster valia. Hoje, Hastings é amplamente aclamado como um gênio e Antioco é considerado um tolo. No entanto, essa é uma explicação demasiado fácil.

Antioco era, de facto, um executivo muito competente – muitos consideravam-no um génio do retalho – com uma longa história de sucesso. No entanto, por toda a sua perspicácia operacional, ele falhou em ver que as redes de ligações invisíveis provocariam a sua ruína. Nos últimos 15 anos, cientistas aprenderam muito sobre como essas redes funcionam e como seu destino poderia ter sido evitado.

Uma epidemia social

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Quando Hastings voou para Dallas e propôs seu acordo em 2000, Blockbuster ficou no topo da indústria de aluguel de vídeo. Com milhares de localizações de varejo, milhões de clientes, orçamentos de marketing massivos e operações eficientes, dominou a concorrência. Portanto, não é surpreendente que Antioco e sua equipe tenham se recusado a simplesmente entregar a marca que haviam trabalhado duro para construir.

O modelo da Blockbuster tinha uma fraqueza que não estava clara na época. Ganhou uma enorme quantia de dinheiro ao cobrar aos seus clientes taxas de atraso, que se tinham tornado uma parte importante do modelo de receitas da Blockbuster. A feia verdade – e o calcanhar de aquiles da empresa – era que os lucros da empresa eram altamente dependentes da penalização de seus clientes.

Ao mesmo tempo, a Netflix tinha certas vantagens. Ao evitar os locais de venda a retalho, reduzia os custos e podia dar-se ao luxo de oferecer aos seus clientes uma variedade muito maior. Em vez de cobrar pelo aluguel de vídeos, oferecia assinaturas, o que tornava desnecessária a cobrança de tarifas incômodas em atraso. Os clientes podiam ver um vídeo pelo tempo que quisessem ou devolvê-lo e obter um novo.

Netflix provou ser uma inovação muito perturbadora, porque a Blockbuster teria de alterar o seu modelo de negócio – e prejudicar a sua rentabilidade – a fim de competir com a inicialização. Apesar de ser um serviço pequeno e de nicho na época, ele tinha o potencial de melhorar a máquina bem oleada do Blockbuster.

O Modelo Threshold

Embora o modelo da Netflix tivesse claramente alguns aspectos convincentes, ele também tinha algumas desvantagens óbvias. Sem locais de venda a retalho, era difícil para as pessoas encontrá-lo. Além disso, como seus clientes recebiam seus vídeos pelo correio, o serviço era um pouco lento e incômodo. As pessoas não podiam simplesmente pegar um filme para a noite a caminho de casa.

Pouco, os clientes adoravam o serviço e diziam aos amigos. Alguns estavam relutantes no início, eles realmente gostavam de poder navegar pelos filmes na loja e pegar um em um instante, mas outros saltaram logo para dentro. E como mais de seus amigos se divertiam com a Netflix, os atrasados também tentaram, se apaixonaram por ela e convenceram as pessoas que conheciam a tentar.

Os cientistas da Netflix chamam isso de modelo de limiar do comportamento coletivo. Para qualquer ideia, vai haver pessoas com diferentes níveis de resistência. À medida que aqueles que estão mais dispostos começam a adotar o novo conceito, os mais resistentes se tornam mais propensos a se juntar a ele. Sob as condições certas, pode surgir uma cascata viral.

A melhor maneira de entender os limiares é olhar para o modelo de difusão de idéias formulado por Everett Rogers nos anos 60.

Embora as idéias geralmente se apoderem de pequenos nichos de inovadores, elas podem muitas vezes se espalhar para os primeiros adotantes, que são apenas ligeiramente mais resistentes a aderir. Uma vez a bordo, aqueles que estão na sua maioria precoce começam a sentir-se à vontade para tentar. Como cada limiar já passou, é mais provável que o próximo grupo adopte a nova ideia. É assim que a interrupção acontece.

Felizmente, este efeito é diabolicamente difícil de quantificar. Duncan Watts, um pioneiro na teoria da rede, é rápido em apontar que a dinâmica social tende a ser idiossincrática e nem sempre é claro exatamente onde os limiares existem. Ainda assim, você pode usar a análise de marketing convencional para avaliar se uma idéia está se espalhando para novos grupos ou apenas crescendo dentro de um nicho.

Não está claro se a equipe do Antioco fez tal análise ou não, mas em 2004 – seis anos antes da empresa entrar em falência – ele sentiu que o Netflix tinha se tornado uma ameaça significativa e procurou mudar as políticas de sua empresa. No entanto, como ele fez isso selou o seu destino e, em última análise, o da Blockbuster.

A Different Network Allgether

Once John Antioco ficou convencido de que a Netflix, e em menor escala a Redbox, era uma ameaça, ele usou a sua autoridade como CEO – bem como a credibilidade que tinha ganho ao quase duplicar as receitas da Blockbuster durante o seu mandato – para descontinuar as taxas tardias que incomodavam os clientes e investir fortemente em uma plataforma digital para garantir o futuro da marca.

Antioco’s article in Harvard Business Review descreve o que aconteceu a seguir. Enquanto ele convencia a diretoria a apoiar seu plano, um de seus tenentes, Jim Keyes, liderou uma ação de retaguarda. Ele apontou que os custos das mudanças do Antioco – cerca de 200 milhões de dólares para baixar as taxas de atraso e outros 200 milhões de dólares para lançar o Blockbuster Online- estavam prejudicando a rentabilidade.

Eventualmente, um investidor ativista, Carl Icahn, começou a questionar a liderança do Antioco. Antioco perdeu a confiança da diretoria e foi demitido por causa de uma disputa de indenização em 2005. Keyes foi nomeado CEO e imediatamente reverteu as mudanças da Antioco, a fim de aumentar a rentabilidade. Blockbuster faliu cinco anos depois.

Icahn escreveria mais tarde:

Keyes sentiu que a empresa não podia continuar a perder tanto dinheiro, por isso desligámos a ficha. Até hoje eu não sei o que teria acontecido se tivéssemos evitado a grande explosão sobre o bônus do Antioco e ele tivesse continuado a crescer Acesso Total. As coisas poderiam ter sido diferentes.

Então a incapacidade de entender as redes que determinariam seu destino atingiu John Antioco duas vezes. Primeiro, ele falhou em perceber quão rapidamente uma idéia de nicho poderia nevar em uma cascata viral. Segundo, ele falhou em construir uma rede que pudesse levar suas idéias de mudança através de sua própria organização.

Estratégia em um mundo em rede

Por toda a excitação em torno das plataformas sociais online como Facebook e Twitter, nós realmente não arranhamos a superfície das redes que encontramos na vida real: As redes de consumidores que compõem as nossas marcas e indústrias, bem como as redes organizacionais que determinam como as coisas são feitas – ou não são feitas – nas nossas empresas.

E é imperativo que comecemos a pensar nelas com mais seriedade. Precisamos parar de agir como se houvesse uma receita de negócios – como um bolo ou uma caçarola – e começar a pensar em termos de como os fatores estão ligados. A estrutura dessas conexões invisíveis, seu contexto e como elas se relacionam com nossos objetivos faz cada vez mais a diferença entre sucesso e fracasso.

Felizmente, não há respostas definitivas. Como Duncan Watts me disse, “Você tem que testar e aprender à medida que vai avançando, mas se você entender como as redes funcionam e estiver disposto a investir recursos na pesquisa daqueles que afetam o seu negócio, você pode melhorar significativamente a tomada de decisões”.

Watts aponta para pesquisas recentes feitas no Facebook como exemplo de como um estudo bem projetado pode revelar muito sobre como a influência se espalha através das redes. Ele também observa que trilhas digitais deixadas por e-mails e calendários eletrônicos podem ser muito úteis para o mapeamento de redes organizacionais. Felizmente, temos muito mais ferramentas hoje do que Antioco tinha então.

A ironia é que a Blockbuster falhou porque sua liderança tinha construído uma máquina operacional bem oleada. Era uma rede muito apertada que podia executar com extrema eficiência, mas pouco adequada para deixar entrar novas informações. A falha fatal de Antioco não era de inteligência ou capacidade, mas sim uma falha em compreender as redes que determinariam seu destino.