Críticos do Harsh são muitas vezes pessoas talentosas, inteligentes e produtivas. Infelizmente, eles têm uma falha que os obriga a depreciar os outros – quase, às vezes, como se estivessem diagnosticando uma doença que precisa ser erradicada. Parece que eles estão vivendo de acordo com a famosa frase de Mark Twain: “Nada precisa tanto de reforma como os hábitos de outras pessoas”

Na linguagem dos movimentos de auto-ajuda e recuperação, essas pessoas estão frequentemente sofrendo de uma desordem conhecida como, “Se você a detectar, você a tem”. Funciona assim: Repara que o colega X tem o que é, na sua mente, uma aflição. Você então se encarrega de castigá-lo por sua aflição – independentemente de ela prejudicar ou não seu desempenho no trabalho ou ter um efeito negativo na moral do grupo.

O que torna esta dinâmica tão feia é que, sem o conhecimento da pessoa atacada, o crítico está sendo levado a criticar por um sentimento reprimido e intolerável de que ele “tem” o que ele deplora nos outros.

Por exemplo, há anos atrás, um cliente meu e eu estávamos a jantar quando ele perguntou se eu podia ajudar num dilema: “Diane, a minha comptroller, uma mulher 100% dedicada ao negócio, também é mais desagradável do que um cão de ferro-velho. Ela não controla apenas os gastos; ela bate nas pessoas por aquilo que vê como desperdício, falha no protocolo, problemas com a manutenção de registos… nada de importante, mas coisas que são tecnicamente erradas. Se ela assumir que estás a fazer batota com partes dos relatórios de despesas – digamos, a reivindicar um almoço que não está 100% relacionado com negócios – ela ataca-te como Muhammad Ali no seu auge. Ela ataca o meu EVP de vendas tão regularmente, que ele promete desistir se eu não a despedir”

O meu cliente não estava preparado para a minha resposta: “Estou disposto a apostar que a Diane está a cozinhar os livros, para que ela possa embolsar dinheiro.”

Após recuperar o fôlego, o meu cliente aceitou a minha aposta. “Diane é tão honesta que poderia ser padre se o Papa permitisse que as mulheres servissem nesse papel”, disse ele.

Mas no espaço de um ano, ele foi obrigado a comprar-me uma caixa rara de charutos cubanos depois de perder a nossa aposta: afinal, Diane tinha desviado fundos durante 20 anos.

Esse é um exemplo extremo de comportamento da IYSIYGI, mas quer seja um caso forte ou um caso leve, é uma forma do que a psicóloga chama de projeção: Um mecanismo de defesa psicológica que permite a uma pessoa negar os seus próprios problemas atribuindo esses traços aos outros. A projeção nos permite condenar os traços ou achamos desagradáveis, repugnantes ou dignos de punição. Os comportamentos da IYSIYGI são, por vezes, benignos – como eu a repreender a minha mulher por deixar incontáveis pares de sapatos à volta da casa enquanto a minha bancada de bonsái parece um terramoto – mas tipicamente não é. Ataques contínuos da IYSIYGI podem se tornar ameaças significativas à moral da empresa.

Quando eu aposto com meu cliente que Diane estava envolvida em comportamento criminoso eu estava me comportando “criminosamente” também: A roubar doces a um bebé. Depois de estudar as táticas defensivas da IYSIYGI durante anos, eu sabia que qualquer um que evitasse um moralismo hiper-rígido -acoplado com um intenso preconceito contra os transgressores – seria provavelmente terrivelmente falho.

De uma forma muito real, Diane e todos os que condenam os outros por causa das ações da IYSIYGI são apanhados na defensiva shakespeariana “protesta muito”. A ansiedade de que suas próprias partes componentes estão fora de ordem – não as falhas de outra pessoa – é a dor emocional que provoca um ataque IYSIYGI.

O comportamento IYSIYGI é um problema bastante profundo que precisa de um clínico, não de um treinador, para resolver. Dito isto, há muito que os treinadores podem fazer para minimizar esta dinâmica em suas equipes.

O primeiro passo é ignorar as falhas e, em vez disso, recompensar os solucionadores de problemas. Na minha opinião, nós nos tornamos uma nação obcecada por reprovações: rápido para tirar conclusões, ofender e repreender uns aos outros. O efeito em nossa política já é ruim o suficiente, mas também tem sido caro para nossas empresas – e nossas relações. Em vez de assumir que um problema foi causado pela má vontade de alguém, tome uma atitude de “as coisas acontecem” e simplesmente peça à pessoa ou pessoas mais próximas do dano para resolvê-lo.

O segundo passo é encorajar a transparência – e o perdão. O simples acto de confessar as suas fraquezas pode ser incrivelmente benéfico. E aprender com o seu confessor que você não está sozinho, que você é mais “normal” do que você supôs, é um grande redutor de stress. Finalmente, aprender a ser mais paciente com as suas próprias falhas vai ajudá-lo a ser mais paciente com as dos outros.

Finalmente, certifique-se que o feedback negativo é sempre dado no contexto do que pode ser feito sobre isso. Argumivelmente, a pior coisa que os críticos da IYSIGYI fazem é amaldiçoar metaforicamente a escuridão enquanto se recusam a acender uma vela.

Um executivo que fui contratado para treinar, um homem que universalmente não gostava dos seus relatórios diretos, não parava de me perguntar, como uma razão retórica para o subdesempenho do seu departamento, “Como posso voar com as águias enquanto rodeado de perus? Logo me cansei desta defesa e lembrei-me de lhe dizer: “Para o inferno com a ascensão… porque não voas para fora do celeiro para que possamos ver como podes fazer o teu trabalho sem justificar o fracasso com a descoberta de falhas?” Por pior que esta intervenção tenha sido, serviu o seu propósito na medida em que o executivo admitiu que lutou para se relacionar com o seu pessoal – e precisava de aprender a fazê-lo.

Até agora, em retrospectiva, gostaria de ter dito a esse homem: “Porque não tentar libertar-se para voar adoptando a sabedoria de Mahatma Gandhi: ‘Odeia o pecado, ama o pecador'”. Se o fizer, ficará espantado como raramente os seus relatórios directos interferem com os seus planos de voo.”