O apelo a um boicote da BP na sequência do seu contínuo e desastroso derrame de petróleo no Golfo do México não é surpreendente. O boicote, que no caso da BP foi proposto pelo grupo de consumidores Cidadão Público, é uma tática que vem sendo usada há séculos pelos consumidores como uma forma de expressar ultraje. Embora a pesquisa mostre que muitos boicotes são insuficientes para forçar seus alvos a ceder às exigências dos organizadores de protestos, eles podem ter um impacto real em termos de vendas perdidas e uma reputação prejudicada. No caso da BP, no entanto, os especialistas dizem que um boicote provavelmente será apenas um incômodo, quando comparado com a responsabilidade legal de tamanho exagerado que a empresa está enfrentando devido ao derramamento do Golfo.

O uso do boicote como forma de protesto dos consumidores é, no entanto, mais popular do que nunca. “Os boicotes são chocantemente comuns”, diz Maurice Schweitzer, professor de operações e gestão de informação da Wharton. “Um grupo ou outro boicotou quase todas as grandes empresas em algum momento, seja o Walmart por seus procedimentos de desenvolvimento ou políticas sindicais, Procter & Gamble para o tratamento de animais, Nike para práticas de emprego ou Kentucky Fried Chicken para o tratamento de frangos”.

Anger sobre o aparentemente interminável vazamento de óleo no Golfo deu um boicote à BP, um pouco cedo. Robert Weissman, presidente da Public Citizen, apelou aos consumidores em meados de Maio para boicotarem o gás da BP durante pelo menos três meses. Weissman diz que até agora 20.000 pessoas assinaram a petição de Cidadão Público jurando boicotar, e mais de 400.000 pessoas se juntaram a uma página separada no Facebook “Boicote à BP”. “A paixão das pessoas que estão assinando é incomparável em qualquer coisa que já tenhamos feito”, observa Weissman.

Scott Dean, um porta-voz da BP, disse recentemente à ABC News que a empresa entende a frustração pública que impulsiona os protestos. “Tudo o que podemos pedir é que as pessoas não julguem até terem visto o nosso esforço total para conter e limpar o Golfo e parar a fuga porque tudo ainda está em curso e não estamos a poupar despesas”.

‘O Equivalente de um Nariz Sangrento’

Chamadas para um boicote são uma coisa – convencer consumidores ou empresas a mudar o seu comportamento é outra. Americus Reed II, um professor de marketing da Wharton que estudou como a identidade social impulsiona o comportamento do consumidor, diz que para um boicote ter sucesso, a situação que o incitou deve ser ao mesmo tempo visível e severa. Reed observa que enquanto a Internet e um ciclo de 24 horas de notícias aumentam a velocidade com que as más notícias viajam e o número de pessoas que as vêem, essas forças também podem amortecer o efeito de um boicote porque as pessoas ficam dessensibilizadas às más notícias. “O que é definido como ultrajante torna-se um limiar mais difícil de atravessar”, observa Reed. “A frequência com que estamos expostos a estes eventos diminui a hipótese de qualquer evento ser visto como grave.”

Ao mesmo tempo, Reed diz que para um boicote ganhar tração, deve haver um baixo custo financeiro e psicológico para os consumidores entrarem a bordo. Se houver produtos facilmente substituíveis disponíveis – como é o caso de uma mercadoria como o gás – a barreira para participar de um boicote é menor.

Pesquisa confirma isso. Larry Chavis, professor de empreendedorismo da Kenan-Flagler Business School da Universidade da Carolina do Norte, e Phillip Leslie, professor de economia da Stanford University’s Graduate School of Business, descobriram que um boicote ao vinho francês em 2003, na sequência da falta de apoio daquele país à invasão do Iraque pelos EUA, levou a um declínio de 13% em volume nas vendas de vinho francês nos Estados Unidos. A pesquisa mostrou que vinhos muito baratos e muito caros foram os mais afetados – um fato que os autores atribuíram à menor barreira à substituição em ambas as categorias. Quando se trata de vinhos menos caros, os autores supõem, os consumidores têm menos lealdade às marcas. Nas categorias de preço mais elevado, o vinho é frequentemente comprado como um presente, tornando os compradores mais flexíveis também porque não o estão a consumir.

O sucesso dos boicotes em geral? Depende de como você define o sucesso. Se o objetivo é conseguir que a empresa alvo ceda às exigências dos boicotadores, a taxa de sucesso não é alta. Monroe Friedman, professor emérito de psicologia da Eastern Michigan University, publicou um artigo em 1985 no Journal of Consumer Affairs examinando 90 boicotes nos Estados Unidos entre 1970 e 1980. Friedman descobriu que apenas 24 dos 90 boicotes tiveram total ou parcialmente sucesso em conseguir que o alvo mudasse seu comportamento. Não surpreendentemente, a pesquisa descobriu que as campanhas mais organizadas e planejadas, incluindo as que utilizavam piquetes e outras técnicas de captação de atenção, tiveram um maior grau de sucesso.

Quando se trata de boicotes de um país inteiro, o impacto financeiro direto pode ser igualmente silencioso. Na verdade, um dos boicotes de maior visibilidade nos últimos anos – os protestos em torno do apartheid na África do Sul – não produziu o golpe que muitos poderiam pensar. No final da década de 1980, as sanções económicas, bem como o desinvestimento de grandes investidores em empresas que faziam negócios na África do Sul, resultaram na retirada de muitas empresas americanas do mercado sul-africano. Ivo Welch, professor de finanças e economia da Brown University, diz que o objetivo era prejudicar a economia sul-africana e forçar uma mudança na política. Ele e seus co-autores analisaram os mercados financeiros sul-africanos para determinar se essa pressão tinha algum impacto financeiro importante. Como os mercados bolsistas estão voltados para o futuro, teorizaram, qualquer dano que os levantamentos fizessem à economia sul-africana seria, pelo menos parcialmente, refletido no mercado.

Mas o jornal não encontrou nenhum impacto financeiro real dos movimentos de desinvestimento, quer fossem sanções do governo dos EUA ou decisões de retirada voluntária do mercado por parte de empresas americanas. “Se o objetivo era colocar a África do Sul de joelhos, o boicote econômico teve pouco efeito”, diz Welch. “Se o objetivo era colocar pressão moral sobre o , isso pode ter sido bem sucedido. Mas não houve um impacto econômico mensurável”.”

Still, isto não quer dizer que boicotes não tenham nenhum efeito. Stephen Pruitt, professor de economia e finanças da Escola de Negócios e Administração Pública Henry W. Bloch da Universidade do Missouri, co-autor de um artigo em 1986 que estudou os preços das ações de empresas no centro de 21 boicotes. Entre eles estava o boicote ao consumidor da Nestlé pela sua controversa promoção da fórmula do bebê no mundo em desenvolvimento. Nesse caso, afirmam os críticos, a empresa promoveu a fórmula do bebê sobre a amamentação, ainda que muitas mães só tivessem acesso à água contaminada para fazer a fórmula, entre outras questões.

O estudo de Pruitt constatou que houve uma queda estatisticamente significativa nos preços das ações das empresas-alvo nos dois meses após o lançamento dos boicotes. Cada uma das 21 empresas envolvidas nos boicotes perdeu uma média de mais de 120 milhões de dólares em capitalização de mercado nesse período. Enquanto Pruitt observa que não houve queda adicional além daquela janela de dois meses, também não havia evidência de que as ações tivessem um grande ressalto. Embora Pruitt diga que ver se uma empresa cede às exigências dos boicotadores pode ser uma forma simples de medir o sucesso, ele observa que o impacto no preço das ações também é importante. “Eu acho que um boicote é bem sucedido se o preço das ações cair”, diz ele. “Os boicotadores deram à empresa um nariz ensanguentado.”

Na verdade, os boicotes podem infligir danos menos visíveis, mas ainda assim duradouros, à marca de uma empresa. “A maioria das empresas gasta recursos significativos na tentativa de estabelecer relações com seus clientes”, diz Andrew John, professor de economia da Melbourne Business School, na Austrália. “Um boicote severa esse relacionamento de uma forma dramática e incentiva os clientes a procurar e experimentar produtos concorrentes”.

Certo, as empresas com marcas fortes provavelmente levarão um boicote a sério”. O Schweitzer da Wharton aponta para a mudança nas políticas de fornecimento da Nike após um boicote baseado no uso de mão-de-obra estrangeira. “A Nike é uma empresa consciente da imagem”, observa Schweitzer. “Eles trabalham muito com publicidade para criar um tipo particular de marca. As pessoas compram sapatos Nike por duas razões. Primeiro, eles são bons sapatos funcionais. Mas a outra é sobre a imagem e a forma como se sente a usar esse ‘swoosh’. Você vai pagar mais por um item com o logotipo da Nike, então eles precisam proteger a marca”.

Paula Courtney, palestrante da Wharton e diretora executiva da empresa de consultoria Verde Group, sediada em Toronto, diz que as más lembranças são mais duradouras do que as boas. Caso em questão: Quando uma empresa de telecomunicações com quem a sua empresa trabalhava viu fracas pontuações de fidelidade do consumidor, entrevistas com consumidores revelaram algumas delas decorrentes de uma prática de faturamento controversa que a empresa havia eliminado 10 anos antes. “A BP e toda a indústria sofrerão por muitos anos, mesmo que consigam parar o derramamento e contê-lo na próxima semana”, diz ela.

Motivado pela Outrage

A alta visibilidade do desastre no Golfo, com imagens de aves cobertas de petróleo e outros animais selvagens a aparecerem por toda a Internet e na televisão, é também um factor enorme. “A imprensa é importante para criar uma ampla consciência do problema”, aponta Jonah Berger, professor de marketing da Wharton. “A personalização da informação pode ter um grande efeito. Uma história sobre uma pessoa que perdeu o seu sustento ou uma fotografia de uma ave aquática coberta de petróleo pode ter mais impacto do que 10 histórias noticiosas”. De acordo com Berger, esse tipo de informação pode levar um boicote da BP para além da multidão ambiental porque “toca as nossas emoções”.

Não há como contestar o papel da mídia no sucesso ou fracasso de um boicote, dizem os especialistas. Brayden King, professor da Escola de Gestão de Kellogg da Northwestern University, estudou 188 boicotes que tiveram lugar entre 1990 e 2005. Ele descobriu que as empresas estavam mais propensas a ceder às exigências dos boicotadores quando a controvérsia gerou muita imprensa. E a pesquisa também descobriu que o medo de prejudicar a reputação de uma empresa era maior determinante para a cessão aos boicotadores do que o medo de perder vendas. “Os boicotes não tendem a funcionar da maneira como as pessoas pensam, ou seja, prejudicando o resultado final”, diz King. Em vez disso, King diz que o grande condutor tende a ser “a ameaça à reputação de uma empresa”.

Aven mais assustadora para muitas empresas é a ameaça de um boicote específico a um país onde o comportamento de uma empresa individual – bom ou mau – significa pouco. John da Melbourne Business School aponta para o boicote às empresas dinamarquesas em 2005, após controversos desenhos animados do profeta Muhammad publicados num jornal daquele país. John diz que esses boicotes geopolíticos têm o poder de infligir danos ainda mais duradouros porque o protesto é muitas vezes baseado em posições profundamente ocupadas, e que geralmente há pouco que uma empresa possa fazer para resolver o problema. “Os boicotes geopolíticos tornaram-se mais comuns, e esta tendência parece provável que continue à medida que o mundo se torna cada vez mais globalizado”.

Para a BP, a ameaça de um boicote não é surpreendente, dada a magnitude do desastre ambiental no Golfo. A professora de marketing e psicologia da Wharton Deborah Small diz que os danos causados pelo derramamento estão claramente criando um sentimento de indignação moral. A reação ao derramamento “é muito mais em nível coletivo e impulsionada por um forte sentimento moral”. Há um forte impacto disso – o ultraje é motivador e tem um forte efeito no comportamento”

Pouco, há razões para acreditar que um boicote não terá um impacto sobredimensionado. Por um lado, segundo o professor de administração da Wharton Lawrence G. Hrebiniak, os boicotes tendem a ter mais sucesso quando há uma clara conexão entre o ato de boicote e algum resultado desejado. “Não é claro que, se boicotarmos, resolve a fuga no Golfo.” Afinal de contas, observa Hrebiniak, a BP está claramente apontando recursos maciços para impedir o derramamento, e um boicote não torna mais provável o sucesso nessa arena.

Ao mesmo tempo, Jack Plunkett, CEO da Plunkett Research, diz que qualquer boicote prejudicará os proprietários independentes de postos de gasolina que vendem sob a marca BP em centenas de postos nos Estados Unidos muito mais do que prejudicará o próprio gigante do petróleo. “Você e eu podemos abastecer amanhã na Exxon Mobil e obter um produto refinado que veio da BP”, afirma Plunkett. “Não sabemos o que estamos realmente a comprar.” Eric Clemons, um professor de operações e gestão de informação da Wharton, concorda: “Com um boicote da BP, estás a castigar um tipo que tem o azar de ter o logótipo da BP na bomba de gasolina em vez de magoar a BP…. As companhias de gás não são alvos efectivos de boicotes.”

Talvez o mais importante, a ameaça de qualquer boicote é anã pela potencial responsabilidade legal que a BP está a enfrentar. Com algumas estimativas do custo do derramamento próximas de 40 bilhões de dólares, as vendas perdidas de um boicote provavelmente parecem modestas em comparação. “Os custos a longo prazo em termos de multas, responsabilidade legal e uma investigação criminal terão provavelmente um impacto maior”, diz Hrebiniak. Acrescenta Peter Beutel, presidente da empresa de pesquisa e consultoria Cameron Hanover: “O boicote é como atirar um tomate ao tipo que está a caminho da guilhotina.”

Pela sua parte, o Weissman do Cidadão Público concorda que a responsabilidade da BP pelo derrame pode ser muito maior do que o impacto de um boicote. Mas ele aponta que, como a fuga continua, o boicote “pode tornar-se mais consequente do que parece à primeira vista corar”. Ele prevê que o protesto dos consumidores só vai prejudicar ainda mais a marca BP, algo que a empresa passou anos e muitos milhões de dólares a cultivar. “Eles tinham a marca mais valiosa entre as empresas petrolíferas”, diz Weissman. “E essa marca está muito danificada.”