O que é BATNA e WATNA

Os gestores e supervisores são frequentemente confrontados tanto com BATNA como com WATNA em cenários onde não parecem acreditar que estão a negociar.

É realmente muito mau, pois os gestores e supervisores podem aproveitar o conhecimento de BATNA e WATNA para efetivamente chegar a resultados em conversas e cenários difíceis com os subordinados.

Um acordo negociado é o ponto final de muitas conversas cruciais e em qualquer cenário de negociação, há três resultados possíveis:

Um acordo

É o que acontece quando cada parte consegue um acordo com o qual pode viver e que satisfaz, não só as suas próprias necessidades, mas também as necessidades de outras partes não presentes na mesa de negociação.

A melhor alternativa a um acordo negociado

O BATNA é o que uma parte tem no bolso de trás que lhe permitirá a “liberdade” de se afastar da mesa sem negociar um resultado. O termo tem a palavra “melhor”, e representa o que a parte que o inventou, pensa ser o melhor. Uma parte pode olhar (ou ouvir sobre) o BATNA da outra parte e pensar em privado (ou dizer em voz alta) “Eu nunca iria por esse resultado”

A pior alternativa a um acordo negociado

O WATNA é o que uma parte tem no seu bolso de trás que a prende à mesa com a outra parte, quer um resultado seja negociado ou não. O termo tem a palavra “pior” e representa o que a parte que o desenvolveu, acredita ser o “pior resultado possível, apesar de todos os outros resultados”. Uma parte pode olhar (ou ouvir sobre) o WATNA da outra parte e pensar em privado (ou dizer em voz alta) “Esse resultado alternativo não é tão ruim assim”. Qual é o problema?”

Há sempre alternativas – as melhores e piores para cada parte – para chegar a esse desfecho. As alternativas são desvios que uma negociação pode tomar que permitem que as partes migrem para longe do endpoint.

Se o endpoint do acordo não é o ponto de uma conversa, então talvez ficar satisfeito com o melhor (se “ganharmos”) ou o pior (se “perdermos”) seja bom o suficiente.

Mas há dois problemas com este ponto de vista:

1. As partes podem reconhecer com a boca que o mundo das conversas negociadas existe em áreas cinzentas, muito poucas ações vividas após a conversa que se segue. Além disso, não é suficiente ser apenas bom o suficiente. Agora, o desafio é ser o melhor ou chupar.
2. Indo além de conseguir o BATNA ou o WATNA (você sabe, “concordando em discordar”) há uma preocupação enquanto uma das partes procura manipular emocionalmente, ou psicologicamente, a outra parte para uma “verdade” previamente estabelecida através do mau uso do poder persuasivo.

Obervando BATNA e WATNA

Em uma negociação, porque os seres humanos têm de ser incitados a agir altruisticamente, as partes frequentemente ignoram BATNAs e WATNAs. Pior ainda, as partes da negociação muitas vezes ignoram as BATNAs e as WATNAs, até que um impasse seja alcançado, ou uma situação de xeque-mate apareça no horizonte.

O termo “alternativa” é freqüentemente enfatizado nas discussões das BATNAs e WATNAs porque o ser humano gosta da idéia de ter acesso a alternativas em um cenário de negociação com uma parte na qual não confia, mas na verdade acessar e desenvolver esses cenários, requer gastar energia emocional.

E muitas partes prefeririam realmente “ganhar” a negociação em vez de perder tempo para desenvolver alternativas, e mapear possíveis cenários se as coisas azedarem na mesa de negociação.

Fator Limitador de BATNA e WATNA

Existem três maneiras de limitar o poder desta tendência de “ganhar” às custas do desenvolvimento de cenários alternativos para “ganhar”:

• Conhecer que a outra parte é freqüentemente dominada por fatores que não trazem à mesa. Por exemplo, se um funcionário está negociando um aumento com seu chefe, ele deve ter em mente que o chefe também se reporta a outras pessoas. Então eles devem fazer a pergunta “Como o meu chefe, dando-me o aumento que mereço, faria meu chefe parecer bem?”
• Reconheça que você é dominado por fatores que você pode não querer que a outra parte traga para a mesa. No exemplo, o funcionário pode precisar do aumento para cuidar de uma criança doente ou para fazer face a uma despesa de emergência. O chefe nesse cenário pode querer se perguntar “Quais são os fatores motivadores por trás dessa pessoa pedindo um aumento?”
• Reconheça que o acordo nem sempre tem que ser o resultado final. Ambas as partes podem sempre separar-se e voltar, enquanto desenvolvem BATNAs e WATNAs. Isto parece contraintuitivo, mas os melhores diplomatas nunca tentam fechar um acordo imediatamente. E os melhores negociadores abrem suavemente, dão à outra parte tempo para pensar no processo, e sempre acompanham prontamente. A ressalva para isso é que a linha do tempo irá variar de acordo com o contexto da negociação. Um negociador policial refém pode ter minutos para chegar a um acordo, um diplomata pode ter semanas, meses ou mesmo anos, mas um funcionário pode ter dias.

Expender energia emocional para desenvolver alternativas de negociação (tanto “melhores” quanto “piores”) pode ajudar um negociador a passar de alguém que apenas busca ganhos de curto prazo para alguém que desenvolve um compromisso de longo prazo com a outra parte.