What is BATNA and WATNA

Managers en supervisors worden vaak geconfronteerd met zowel BATNA als WATNA in scenario’s waarin ze niet lijken te geloven dat ze aan het onderhandelen zijn.

Dit is echt jammer omdat managers en supervisors de kennis van BATNA en WATNA kunnen benutten om effectief tot uitkomsten te komen in moeilijke gesprekken en scenario’s met ondergeschikten.

Een onderhandelingsovereenkomst is het eindpunt van veel cruciale gesprekken en in elk onderhandelingsscenario zijn er drie mogelijke uitkomsten:

Een overeenkomst

Dit is wat er gebeurt wanneer elke partij een overeenkomst krijgt waarmee ze kunnen leven en een overeenkomst die niet alleen aan hun eigen behoeften voldoet, maar ook aan de behoeften van andere partijen die niet aan de onderhandelingstafel aanwezig zijn.

Het beste alternatief voor een onderhandelde overeenkomst

De BATNA is wat een partij in zijn achterzak heeft die hem de “vrijheid” geeft om van de tafel weg te lopen zonder over een resultaat te onderhandelen. De term heeft het woord “beste” in zich, en vertegenwoordigt wat de partij die het heeft bedacht, denkt dat het beste is. Een partij kan kijken naar (of horen over) de BATNA van de andere partij en privé denken (of hardop zeggen) “Ik zou nooit voor dat resultaat gaan.”

Het slechtste alternatief voor een onderhandelde overeenkomst

De WATNA is wat een partij in zijn achterzak heeft die hem aan de tafel met de andere partij bindt, of er nu over een resultaat wordt onderhandeld of niet. De term heeft het woord “slechtste” in zich, en staat voor wat de partij die hem heeft ontwikkeld, beschouwt als de “slechtst mogelijke uitkomst, ondanks alle andere uitkomsten”. Een partij kan kijken naar (of horen over) de WATNA van de andere partij en privé denken (of hardop zeggen) “Die alternatieve uitkomst is zo slecht nog niet. Wat is het probleem?”

Er zijn altijd alternatieven – de slechtste en de beste voor elke partij – om tot dat eindpunt te komen. De alternatieven zijn omwegen die een onderhandeling kan nemen en die partijen in staat stellen van het eindpunt weg te trekken.

Als het eindpunt van de overeenkomst niet het punt van een gesprek is, dan is misschien tevreden zijn met het beste (als we “winnen”) of het slechtste (als we “verliezen”) goed genoeg.

Er zijn echter twee problemen met dit gezichtspunt:

1. Zelfs al kunnen partijen met de mond erkennen dat de wereld van onderhandelde gesprekken in grijze gebieden bestaat, toch zijn er maar weinig levende daden na het gesprek die dat staven. Bovendien is het niet genoeg om gewoon goed genoeg te zijn. De uitdaging is nu om ofwel de beste te zijn of te zuigen.
2. Gaande verder dan het verkrijgen van de BATNA of de WATNA (je weet wel, “agreeing to disagree”) is er een zorg als een partij probeert emotioneel, of psychologisch te manipuleren, de andere partij naar een eerder uitgestippelde “waarheid” door het misbruik van overredingskracht.

Overlooking BATNA and WATNA

In een onderhandeling zien partijen, omdat de mens moet worden aangezet tot altruïstisch handelen, BATNA’s en WATNA’s vaak over het hoofd. Erger nog, de onderhandelende partijen zien de BATNA’s en WATNA’s vaak over het hoofd, totdat ofwel een patstelling is bereikt, ofwel een schaakmat situatie aan de horizon opdoemt.

De term “alternatief” wordt vaak benadrukt in discussies over BATNA’s en WATNA’s, omdat mensen graag het idee hebben toegang te hebben tot alternatieven in een onderhandelingsscenario met een partij die zij niet vertrouwen, maar het daadwerkelijk toegang krijgen tot en ontwikkelen van die scenario’s, vergt het besteden van emotionele energie.

En veel partijen geven er de voorkeur aan de onderhandeling te “winnen” in plaats van de tijd te nemen om alternatieven te ontwikkelen, en om mogelijke scenario’s in kaart te brengen als het misgaat aan de onderhandelingstafel.

Beperkende factoren van BATNA en WATNA

Er zijn drie manieren om de kracht van deze neiging om voor de “winst” te gaan ten koste van het ontwikkelen van alternatieve scenario’s voor een “winst” te beperken:

• Ben je ervan bewust dat de andere partij vaak wordt gedomineerd door factoren die zij niet inbrengt op tafel. Als een werknemer bijvoorbeeld met zijn baas onderhandelt over loonsverhoging, moet hij bedenken dat de baas ook aan andere mensen rapporteert. Dan moeten ze de vraag stellen “Hoe zou mijn baas, door mij de loonsverhoging te geven die ik verdien, mijn baas er goed uit laten zien?”
• Herken dat je gedomineerd wordt door factoren waarvan je misschien niet wilt dat de andere partij ze naar de tafel brengt. In het voorbeeld kan de werknemer de loonsverhoging nodig hebben om voor een ziek kind te kunnen zorgen of om een dringende uitgave te kunnen doen. De baas in dat scenario zou zich kunnen afvragen “Wat zijn de motiverende factoren achter deze persoon die om loonsverhoging vraagt?”
• Ben je ervan bewust dat overeenstemming niet altijd het uiteindelijke resultaat hoeft te zijn. Beide partijen kunnen altijd uit elkaar gaan en terugkomen, terwijl ze BATNA’s en WATNA’s ontwikkelen. Dit voelt contra-intuïtief, maar de beste diplomaten proberen nooit onmiddellijk een deal te sluiten. En de beste onderhandelaars stellen zich open op een zachte manier, geven de andere partij de tijd om over het proces na te denken, en komen altijd onmiddellijk terug. Het voorbehoud hierbij is dat de tijdlijn zal variëren naargelang de context van de onderhandeling. Een onderhandelaar bij een politiegijzeling kan minuten hebben om tot een overeenkomst te komen, een diplomaat kan weken, maanden of zelfs jaren hebben, maar een werknemer kan dagen hebben.

Emotionele energie steken in het ontwikkelen van onderhandelingsalternatieven (zowel de “beste” als de “slechtste”) kan een onderhandelaar helpen om te evolueren van iemand die alleen maar kortetermijnwinst nastreeft naar iemand die langetermijnbetrokkenheid ontwikkelt met de andere partij.