Jim werkte langzaam. Jim was moeilijk. Hij bood nooit aan andere werknemers te helpen en wees hun verzoeken om hulp bijna altijd af.

Hij hield ervan de vergadering na de vergadering te houden. Hij steunde een beslissing in het bijzijn van de groep, om er daarna met specifieke individuen over te bekvechten.

Jim’s gedrag en houding haalden zijn team naar beneden. Maar hij was niet verschrikkelijk. Wat mij, als zijn supervisor, voor een moeilijke beslissing plaatste: Zal ik hem ontslaan?

Wanneer een werknemer niet geweldig is… maar niet verschrikkelijk

Ongetwijfeld de zwaarste leiderschapstaak voor eigenaren van kleine bedrijven is beslissen wanneer je een werknemer moet ontslaan. Bepalen wat je moet zeggen of, net zo belangrijk, wat je niet moet zeggen als je een werknemer moet ontslaan? Dat is relatief eenvoudig.

Bepalen wanneer het tijd is om een werknemer te ontslaan en onder welke omstandigheden? Dat kan moeilijker zijn, vooral als de werknemer niet dramatisch slecht presteert.

In die gevallen is het verleidelijk om te wachten en te hopen dat een werknemer de productiviteitshoek omslaat, of dat ze het op de een of andere manier op een dag zullen “krijgen”.

Maar wachten werkt zelden. En in het proces, het laat een slechte situatie te etteren. Uw taak is niet alleen om een team te vormen. Het is uw taak om ervoor te zorgen dat elk van uw medewerkers deel kan uitmaken van een geweldig team – wat betekent dat u in de situatie moet duiken en deze zo snel mogelijk moet aanpakken.

Het nemen van de juiste stappen kan resulteren in het “redden” van een ondermaats presterende werknemer. Zo niet, dan zullen diezelfde stappen u in staat stellen om vertrouwen te hebben in uw beslissing, zowel vanuit een persoonlijk als juridisch oogpunt, dat het tijd is om de werknemer te laten gaan.

8 stappen om er zeker van te zijn dat het tijd is om een werknemer te ontslaan

Identificeer de hiaten.

Dat is altijd stap één: Zodra u merkt dat een werknemer het moeilijk heeft, bepaalt u – objectief – waar hij tekortschiet.

Dit doen is van cruciaal belang omdat de enige manier waarop de werknemer gedrag kan corrigeren of prestaties kan verbeteren, is te begrijpen waar hij het doel mist. En de enige manier waarop u verbetering kunt beoordelen, is door precies te weten wat u verwacht te zien.

Denk de dingen door. Maak een lijst van wat niet werkt en wat u in plaats daarvan zou willen zien. Zorg ervoor dat uw vragen in lijn zijn met uw bedrijfsdoelstellingen en waarden. En dan…

Stel verwachtingen.

Als u eenmaal weet wat u verwacht, zorg er dan voor dat uw werknemer dat ook weet. Voer een openhartig gesprek om hen te laten weten dat u deze lacunes hebt opgemerkt. Geef waar mogelijk richting of advies om hen weer op het goede spoor te krijgen.

En zorg ervoor dat werknemers weten dat u de zaak serieus neemt, maar ook dat u wilt dat ze slagen.

Zorg voor formele hertraining.

Als de prestaties niet verbeteren, bepaal dan of aanvullende training en middelen zullen helpen. Zo ja, overweeg dan de invoering van een prestatieverbeteringsplan of PIP.

Het plan kan zich richten op de hiaten die u eerder hebt vastgesteld. Jim werkte bijvoorbeeld aan een productielijn met objectieve prestatienormen. Het evalueren van zijn productiviteit en tekortkomingen was eenvoudig.

Die tekortkomingen vormden de basis voor zijn prestatieverbeteringsplan. Ik zorgde ervoor dat hij de vaardigheden begreep die hij moest laten zien en de prestatienormen waaraan hij moest voldoen.

Wanneer je gedrag probeert te veranderen, is het niet genoeg om te zeggen: “Je moet harder werken.” Ik beschreef de extra training die Jim zou krijgen. Hij hield niet van het idee. Voor hem voelde “hertraining” niet alleen als remedie; hij had het gevoel dat de extra aandacht hem er slecht uit zou laten zien.

“Ik begrijp het,” zei ik, “maar mijn doel is dat je slaagt, en ik ga alles doen wat ik kan om je te helpen.”

Maak een tijdlijn.

Hoewel het werk dat Jim deed inspanning vergde, was het niet bijzonder moeilijk. De meeste nieuwe werknemers hadden het binnen twee tot drie weken onder de knie.

Omdat Jim al in zijn tweede maand zat, vertelde ik hem dat we zijn prestaties na drie weken zouden evalueren. Dat zou hem genoeg tijd geven om extra training te absorberen en in praktijk te brengen.

Stel doelen, maar stel ook tijdlijnen vast. Niet alleen creëert u een gevoel van urgentie, u kristalliseert ook verwachtingen en laat een duidelijk papieren spoor achter.

Over papieren sporen gesproken…

Documenteer alles.

Tenzij er sprake is van een zero-tolerance overtreding, is het bepalen van het moment om een werknemer te ontslaan het resultaat van een proces waarvan de stappen altijd schriftelijk moeten worden vastgelegd.

Wat de eerste hiaten betreft, documenteer alles: prestatieplannen, extra middelen, de gesprekken die u met de werknemer voert – alles.

Documentatie kan u helpen er zeker van te zijn dat u de werknemer alle kansen hebt gegeven om te slagen, en het helpt uw bedrijf te beschermen in het geval de werknemer zich later oneerlijk behandeld voelt.

Follow up.

Ik heb de komende weken verschillende keren contact met Jim opgenomen om te zien of hij hulp nodig had, hoe hij vond dat hij het deed, en om te controleren hoe het met zijn dagelijkse productiviteit ging. Ik moedigde hem ook aan om hard te blijven werken.

Zie deze fase als een eenvoudig, herhaalbaar proces:

1. Deel recente prestatieresultaten.
2. Detailleer de gebieden die voor verbetering vatbaar zijn.
3. Bied aan om hulp, training, enz. te bieden.
4. Stel een datum vast voor de volgende check-in.

In het kort, communiceer niet alleen de verbeteringen die nodig zijn. Communiceer het proces voor het evalueren van de prestaties, het bepalen van de volgende stappen, en welke acties in de toekomst nodig kunnen zijn.

Drie weken later waren Jims prestaties een beetje verbeterd, maar niet consequent. Hij verhoogde het tempo als ik langsliep. Hij werkte een beetje harder toen bemanningsleden hem aanspraken. Maar zijn cijfers waren nog steeds beduidend onder de maat.

Daarop gaf ik hem een formele schriftelijke waarschuwing (die we allebei ondertekenden), waarin ik nogmaals de objectieve normen uiteenzette die hij moest halen om aan de functie-eisen te voldoen.

Dat gesprek verliep niet goed. Jim dacht dat de bemanning “het op hem gemunt had.” Hij had het gevoel dat ze hem niet mochten en dat hij er niet bij hoorde. Hoewel ik meeleefde, legde ik ook uit dat de prestatienormen waaraan hij moest voldoen niet afhankelijk waren van de bemanning of het teamwork.

Ik herinnerde hem er ook aan dat verschillende bemanningsleden hem hadden geholpen met tips en advies, en dat “erbij horen” in elk team begint met een solide performer te zijn.

“Ik begrijp je zorgen,” zei ik. “En we kunnen er later zeker naar kijken. Maar op dit moment is het belangrijkste dat je voldoet aan de normen waaraan je moet voldoen.”

Ik vroeg of hij vond dat hij extra training nodig had. Hij zei van niet. Ik vroeg of hij andere hulpmiddelen of middelen nodig had. Hij zei van niet.

Op dat moment was hij al twee maanden aan het werk. Ik vertelde hem dat we zijn prestaties de komende twee weken zouden evalueren voordat we een beslissing zouden nemen.

Hij zei dat hij het begreep, en ik besteedde de volgende 20 minuten aan het documenteren van het gesprek.

Nogmaals een follow-up.

Twee weken later voldeed Jim nog steeds niet aan de prestatienormen. Sterker nog, zijn prestaties waren gedaald.

Toch smeekte hij om nog een kans.

“Het spijt me,” zei ik, “maar volgens ons laatste gesprek heb je niet aan de normen voldaan. Helaas betekent dat, dat we je moeten laten gaan.”

Hij werd verdrietig. Toen werd hij boos. Ik liet hem zijn gang gaan.

Ik maakte geen ruzie; er was niets om ruzie over te maken. Ik werd niet betrokken in een gesprek over de vraag of de beslissing eerlijk was. De normen – en zijn prestaties ten opzichte van die normen – waren duidelijk. Discussiëren over de vraag of een beslissing eerlijk is – een inhoudelijk gesprek voeren – zorgt er meestal alleen maar voor dat de werknemer zich slechter voelt.

Omdat u er op dit punt absoluut zeker van moet zijn dat de beslissing om de werknemer te ontslaan, gebaseerd op feiten, cijfers en objectieve criteria, de enige overgebleven handelwijze is.

Dat is vooral belangrijk als u op het randje zit. Tijdens de periode van prestatieverbetering, zullen sommige werknemers sporadisch aan de normen voldoen. Sommigen zullen zelfs, af en toe, geweldig werk leveren. Maar dan zullen ze terugvallen op hun ondermaatse gemiddelde.

Als eigenaar van een klein bedrijf heeft u geen tijd om de prestaties van werknemers actief te managen. U kunt zich niet veroorloven om tijd te verspillen voortdurend duwen en porren inconsistente performers. Je moet zelf-starters. U hebt werknemers nodig die staan te popelen om meer verantwoordelijkheid en meer autoriteit te krijgen.

U hebt werknemers nodig die staan te popelen om meer te doen, niet minder.

Als u merkt dat u twijfelt over een werknemer, is dat bijna altijd een teken dat u een verandering moet doorvoeren.

En om het op de juiste manier te doen.

Bereid zijn om de volgende stappen te beschrijven.

Wanneer u een werknemer moet ontslaan, is het belangrijk om de beëindiging zowel professioneel als juridisch te behandelen. En het is nog belangrijker om dit met empathie te doen, zodat de werknemer zoveel mogelijk trots en waardigheid kan behouden.

Beschrijf wanneer en hoe een ontslagen werknemer zijn laatste loonstrookje zal ontvangen. Leg uit hoe de uitkeringen worden beïnvloed en wanneer ze zullen eindigen. Leg uit hoe persoonlijke eigendommen kunnen worden teruggehaald en bedrijfseigendommen kunnen worden teruggegeven.

Hoe soepeler u het proces maakt, hoe beter.

Zie de fase van de “ontslagvoorbereiding” als een laatste test van uw beslissing. Als het omschrijven van de volgende stappen u een pauze geeft, denk dan objectief na over elke stap in het proces tot nu toe.

Omdat soms de beste manier om te testen hoe u over een beslissing denkt, is te doen alsof die beslissing al is uitgevoerd.