In 2000 vloog Reed Hastings, de oprichter van het jonge bedrijf Netflix, naar Dallas om Blockbuster-topman John Antioco en zijn team een partnerschap voor te stellen. Het idee was dat Netflix het merk Blockbuster online zou voeren en Antioco’s bedrijf Netflix zou promoten in zijn winkels. Hastings werd de kamer uitgelachen.

We weten allemaal wat er daarna gebeurde. Blockbuster ging failliet in 2010 en Netflix is nu een bedrijf van $ 28 miljard dollar, ongeveer tien keer zoveel als Blockbuster waard was. Vandaag wordt Hastings alom geprezen als een genie en Antioco wordt beschouwd als een dwaas. Maar dat is een veel te gemakkelijke verklaring.

Antioco was, in feite, een zeer bekwame executive – velen beschouwden hem als een retail genie – met een lange geschiedenis van succes. Maar met al zijn operationele scherpzinnigheid, zag hij niet dat netwerken van ongeziene connecties zijn ondergang zouden betekenen. In de afgelopen 15 jaar hebben wetenschappers veel geleerd over hoe deze netwerken functioneren en hoe zijn lot voorkomen had kunnen worden.

Een sociale epidemie

Toen Hastings in 2000 naar Dallas vloog en zijn deal voorstelde, stond Blockbuster aan de top van de videoverhuurbranche. Met duizenden verkooppunten, miljoenen klanten, enorme marketingbudgetten en efficiënte bedrijfsvoering, domineerde het de concurrentie. Het is dus niet verwonderlijk dat Antioco en zijn team er tegenop zagen om het merk, waar ze hard aan hadden gewerkt, zomaar uit handen te geven.

Het model van Blockbuster had echter een zwakte die op dat moment nog niet duidelijk was. Het verdiende een enorme hoeveelheid geld door zijn klanten late vergoedingen in rekening te brengen, die een belangrijk onderdeel waren geworden van het inkomstenmodel van Blockbuster. De lelijke waarheid – en de achilleshiel van het bedrijf – was dat de winst van het bedrijf sterk afhankelijk was van het straffen van zijn klanten.

Op hetzelfde moment had Netflix bepaalde voordelen. Door het vermijden van winkels, verlaagde het de kosten en kon het zich veroorloven om zijn klanten een veel grotere verscheidenheid aan te bieden. In plaats van het huren van video’s in rekening te brengen, bood het abonnementen aan, waardoor vervelende kosten voor te laat komen overbodig werden. Klanten konden een video zo lang bekijken als ze wilden of hem terugbrengen en een nieuwe krijgen.

Netflix bleek een zeer ontwrichtende innovatie te zijn, omdat Blockbuster zijn bedrijfsmodel zou moeten veranderen – en zijn winstgevendheid zou moeten schaden – om te kunnen concurreren met de startup. Ondanks het feit dat het op dat moment een kleine, niche-service was, had het de potentie om de goed geoliede machine van Blockbuster omver te werpen.

Het Threshold Model

Hoewel het model van Netflix duidelijk een aantal aantrekkelijke aspecten had, had het ook een aantal duidelijke nadelen. Zonder verkooppunten was het voor mensen moeilijk om het te vinden. Bovendien, omdat zijn klanten hun video’s per post ontvingen, was de dienst enigszins traag en omslachtig. Mensen konden niet zomaar op weg naar huis een film voor de nacht ophalen.

Toch waren de klanten dol op de dienst en vertelden ze het aan hun vrienden. Sommigen waren terughoudend in het begin, ze eigenlijk vond in staat om films te bladeren in de winkel en een pick-up op een moment, maar anderen sprong meteen in. En naarmate meer van hun vrienden enthousiast werden over Netflix, probeerden de achterblijvers het ook, werden er verliefd op en overtuigden mensen die ze kenden om het ook te proberen.

Netwerkwetenschappers noemen dit het drempelmodel van collectief gedrag. Voor elk idee zullen er mensen zijn met verschillende niveaus van weerstand. Als degenen die meer bereid zijn het nieuwe concept overnemen, zullen degenen die meer weerstand hebben eerder geneigd zijn mee te doen. Onder de juiste omstandigheden kan een virale cascade ontstaan.

De beste manier om drempels te begrijpen is te kijken naar het model voor de verspreiding van ideeën, dat in de jaren zestig door Everett Rogers is geformuleerd.

Terwijl ideeën meestal aanslaan in kleine niches van vernieuwers, kunnen ze zich vaak verspreiden onder vroege adopters, die slechts iets meer weerstand hebben om mee te doen. Zodra zij aan boord zijn, beginnen degenen in de vroege meerderheid zich op hun gemak te voelen om het eens te proberen. Naarmate elke drempel wordt overschreden, wordt de kans groter dat de volgende groep het nieuwe idee overneemt. Zo ontstaat disruptie.

Helaas is dit effect duivels moeilijk te kwantificeren. Duncan Watts, een pionier op het gebied van netwerktheorie, wijst er al snel op dat sociale dynamiek de neiging heeft idiosyncratisch te zijn en dat het niet altijd duidelijk is waar precies drempels bestaan. Toch kun je conventionele marketinganalyse gebruiken om te evalueren of een idee zich verspreidt naar nieuwe groepen of alleen maar groeit binnen een niche.

Het is niet duidelijk of Antioco’s team zo’n analyse heeft gedaan of niet, maar in 2004 – zes jaar voordat het bedrijf failliet ging – voelde hij dat Netflix een belangrijke bedreiging was geworden en probeerde hij het beleid van zijn bedrijf te veranderen. Maar hoe hij dat ging doen, bezegelde zijn, en uiteindelijk Blockbuster’s, lot.

A Different Network Altogether

Zodra John Antioco ervan overtuigd raakte dat Netflix, en in mindere mate Redbox, een bedreiging vormde, gebruikte hij zijn autoriteit als CEO – evenals de geloofwaardigheid die hij had verdiend door de inkomsten van Blockbuster tijdens zijn ambtstermijn bijna te verdubbelen – om de late vergoedingen te beëindigen die klanten irriteerden en zwaar te investeren in een digitaal platform om de toekomst van het merk veilig te stellen.

Antioco’s artikel in Harvard Business Review beschrijft wat er daarna gebeurde. Terwijl hij de raad van bestuur overtuigde om zijn plan te steunen, leidde een van zijn luitenants, Jim Keyes, een achterhoede actie. Hij wees erop dat de kosten van Antioco’s veranderingen – zo’n $200 miljoen om de late fees te verlagen en nog eens $200 miljoen om Blockbuster Online te lanceren – schadelijk waren voor de winstgevendheid.

Uiteindelijk begon een activistische investeerder, Carl Icahn, te twijfelen aan Antioco’s leiderschap. Antioco verloor het vertrouwen van het bestuur en werd in 2005 ontslagen na een geschil over zijn beloning. Keyes werd benoemd tot CEO en draaide onmiddellijk de veranderingen van Antioco terug om de winstgevendheid te verhogen. Blockbuster ging vijf jaar later failliet.

Icahn zou later schrijven:

Keyes vond dat het bedrijf het zich niet kon veroorloven om zoveel geld te blijven verliezen, dus trokken we de stekker eruit. Tot op de dag van vandaag weet ik niet wat er gebeurd zou zijn als we de grote ruzie over Antioco’s bonus hadden vermeden en hij was doorgegaan met Total Access. Het was misschien anders gelopen.

Dus het onvermogen om de netwerken te begrijpen die zijn lot zouden bepalen, trof John Antioco twee keer. Ten eerste besefte hij niet hoe snel een niche-idee kon uitgroeien tot een virale cascade. Ten tweede slaagde hij er niet in een netwerk op te bouwen dat zijn ideeën van verandering door zijn eigen organisatie kon dragen.

Strategy In A Networked World

Voor alle opwinding rond online sociale platforms zoals Facebook en Twitter, hebben we echt nog niet de oppervlakte bekrast van de netwerken die we in het echte leven tegenkomen: De netwerken van consumenten die onze merken en industrieën vormen, evenals de organisatorische netwerken die bepalen hoe dingen gedaan worden – of niet gedaan worden – in onze ondernemingen. We moeten ophouden te doen alsof er een recept is voor zakendoen, zoals een cake of een ovenschotel, en beginnen te denken in termen van hoe factoren met elkaar verbonden zijn. De structuur van die ongeziene verbanden, hun context en hoe zij zich verhouden tot onze doelstellingen maken steeds meer het verschil tussen succes en mislukking.

Helaas zijn er geen definitieve antwoorden. Zoals Duncan Watts me vertelde: “Je moet gaandeweg testen en leren, maar als je begrijpt hoe netwerken werken en bereid bent middelen te investeren in onderzoek naar de netwerken die van invloed zijn op je bedrijf, kun je de besluitvorming aanzienlijk verbeteren.”

Watts wijst op recent onderzoek dat bij Facebook is gedaan als voorbeeld hoe een goed opgezet onderzoek veel kan onthullen over hoe invloed zich via netwerken verspreidt. Hij merkt ook op dat digitale sporen die worden achtergelaten door e-mails en elektronische agenda’s zeer nuttig kunnen zijn voor het in kaart brengen van organisatorische netwerken. Gelukkig hebben we vandaag de dag veel meer hulpmiddelen dan Antioco destijds.

De ironie is dat Blockbuster faalde omdat zijn leiding een goed geoliede operationele machine had gebouwd. Het was een zeer hecht netwerk dat uiterst efficiënt kon opereren, maar slecht geschikt was om nieuwe informatie binnen te laten. Antioco’s fatale fout lag niet in intelligentie of bekwaamheid, maar in het niet begrijpen van de netwerken die zijn lot zouden bepalen.