Enkele jaren geleden kwamen we op een geweldig idee voor een nieuw aanbod op het gebied van leiderschapsontwikkeling, waarvan we dachten dat het voor iedereen waardevol zou zijn. We beschikten over onderzoek waaruit bleek dat wanneer mensen aan een zelfontwikkelingsprogramma begonnen, hun succes drastisch toenam als ze na afloop aanmoediging kregen. We ontwikkelden een softwaretoepassing om dat soort aanmoediging te bieden. Mensen konden hun ontwikkelingsdoelen invoeren, en de software stuurde hen elke week of maand een herinnering met de vraag hoe het met hen ging, om hen te motiveren om door te gaan. We hebben veel tijd en geld in dit product geïnvesteerd.

Maar het bleek dat mensen de e-mails niet graag ontvingen en ze eerder vervelend dan motiverend vonden. Sommige van onze gebruikers bedachten een naam voor dit soort software. Ze noemden het “nagware”. Onnodig te zeggen dat dit product nooit het potentieel heeft bereikt dat wij voor ogen hadden. Nadenkend over de beslissingen die we hadden genomen om dit teleurstellende resultaat te bereiken, stelden we ons de vraag: “Waardoor nemen goedbedoelende mensen slechte beslissingen?”

Enkele mogelijkheden kwamen onmiddellijk in ons op – mensen nemen slechte beslissingen wanneer ze onder grote tijdsdruk staan of wanneer ze geen toegang hebben tot alle belangrijke informatie (tenzij ze de beslissing moeten uitleggen aan hun baas, en dan is het vaak de schuld van iemand anders).

Maar we wilden een objectiever antwoord. In een poging om de hoofdoorzaak van slechte besluitvorming te begrijpen, keken we naar 360-feedback gegevens van meer dan 50.000 leiders en vergeleken het gedrag van degenen die werden gezien als degenen die slechte beslissingen namen met dat van de mensen die werden gezien als degenen die zeer goede beslissingen namen. We deden een factoranalyse van de gedragingen die statistisch het meeste verschil maakten tussen de beste en de slechtste beslissers. Negen factoren kwamen naar voren als de meest voorkomende wegen naar slechte besluitvorming. Hier zijn ze in volgorde van meest naar minst significant.

1. Luiheid. Dit kwam tot uiting in het niet controleren van feiten, het niet nemen van initiatief, het niet bevestigen van veronderstellingen, of het niet verzamelen van aanvullende input. Dergelijke mensen werden gezien als slordig in hun werk en niet bereid om zich uit te sloven. Zij vertrouwden op ervaring uit het verleden en verwachtten dat resultaten gewoon een extrapolatie van het verleden waren.
2. Niet anticiperen op onverwachte gebeurtenissen. Het is ontmoedigend om voortdurend de mogelijkheid van negatieve gebeurtenissen in ons leven te overwegen, en dus gaan de meeste mensen ervan uit dat het ergste niet zal gebeuren. Helaas gebeuren er vrij vaak slechte dingen. Mensen sterven, gaan scheiden en krijgen ongelukken. Markten crashen, huizenprijzen dalen, en vrienden zijn onbetrouwbaar. Er bestaat uitstekend onderzoek dat aantoont dat als mensen de tijd nemen om na te denken over wat er mis zou kunnen gaan, zij eigenlijk heel goed zijn in het anticiperen op problemen. Maar veel mensen raken gewoon zo opgewonden over een beslissing die ze nemen dat ze nooit de tijd nemen om die eenvoudige due-diligence te doen.
3. Besluiteloosheid. Aan de andere kant van de schaal, wanneer men geconfronteerd wordt met een complexe beslissing die gebaseerd zal zijn op voortdurend veranderende gegevens, is het gemakkelijk om de gegevens te blijven bestuderen, om nog een rapport te vragen, of nog een analyse uit te voeren voordat een beslissing wordt genomen. Als de rapporten en de analyse veel langer duren dan verwacht, stellen slechte beslissers uit, en wordt de kans gemist. Er is moed voor nodig om naar de gegevens te kijken, de consequenties op verantwoorde wijze te overwegen, en dan verder te gaan. Vaak is besluiteloosheid erger dan het nemen van de verkeerde beslissing. Degenen die het meest verlamd zijn door angst zijn degenen die geloven dat één fout hun carrière zal ruïneren en dus elk risico vermijden.
4. Blijven hangen in het verleden. Sommige mensen nemen slechte beslissingen omdat ze dezelfde oude gegevens of processen gebruiken die ze altijd hebben gebruikt. Zulke mensen raken gewend aan benaderingen die in het verleden werkten en hebben de neiging niet te zoeken naar benaderingen die beter zullen werken. Beter de duivel die ze kennen. Maar al te vaak is een beslissing gedoemd verkeerd te lopen omdat het oude proces gebaseerd is op veronderstellingen die niet langer waar zijn. Slechte besluitvormers slagen er niet in om die basisveronderstellingen in gedachten te houden bij het toepassen van het beproefde en ware.
5. Geen strategische afstemming hebben. Slechte beslissingen komen soms voort uit het falen om het probleem te verbinden met de algemene strategie. Bij gebrek aan een duidelijke strategie die context biedt, lijken veel oplossingen zinvol. Wanneer ze nauw verbonden zijn met een duidelijke strategie, komen de betere oplossingen snel bovendrijven.
6. Over-afhankelijkheid. Sommige beslissingen worden nooit genomen omdat de ene persoon wacht op de andere, die op zijn beurt wacht op de beslissing of input van iemand anders. Effectieve besluitvormers vinden een manier om onafhankelijk te handelen wanneer dat nodig is.
7. Isolatie. Sommige van die leiders wachten op input omdat ze geen stappen hebben ondernomen om die tijdig te krijgen of omdat ze geen relaties hebben opgebouwd die hen in staat stellen een beroep te doen op de deskundigheid van anderen wanneer dat nodig is. Al ons onderzoek (en dat van vele anderen) naar effectieve besluitvorming erkent dat het betrekken van anderen met de relevante kennis, ervaring en expertise de kwaliteit van de beslissing verbetert. Dit is geen nieuws. De vraag is dus waarom. Soms ontbreekt het mensen aan de nodige netwerkvaardigheden om toegang te krijgen tot de juiste informatie. Andere keren, zo hebben we gemerkt, betrekken mensen anderen niet omdat ze de eer voor een beslissing willen opstrijken. Helaas krijgen zij ook de schuld van de slechte beslissingen.
8. Gebrek aan technische diepgang. Organisaties zijn tegenwoordig zeer complex, en zelfs de beste leiders hebben niet genoeg technische diepgang om veelzijdige kwesties volledig te begrijpen. Maar wanneer besluitvormers vertrouwen op de kennis en expertise van anderen zonder enig eigen perspectief, hebben ze het moeilijk om die informatie te integreren om effectieve beslissingen te nemen. En wanneer ze zelfs niet over basiskennis en -expertise beschikken, kunnen ze niet uitmaken of een beslissing briljant of verschrikkelijk is. We blijven vaststellen dat de beste executives over diepgaande expertise beschikken. En wanneer zij nog steeds niet de technische diepte hebben om de implicaties van de besluiten te begrijpen waarmee zij worden geconfronteerd, maken zij het hun zaak om het talent te vinden dat zij nodig hebben om hen te helpen.
9. Het nalaten om het wat, waar, wanneer, en hoe in verband met hun besluiten te communiceren. Sommige goede beslissingen worden slechte beslissingen omdat mensen ze niet begrijpen – of er zelfs maar van weten. Het communiceren van een besluit, zijn rationele en implicaties, is kritisch voor de succesvolle implementatie van een besluit.

Het te lang wachten op de inbreng van anderen. Er niet in slagen de juiste input op het juiste moment te krijgen. Het niet begrijpen van die input door onvoldoende vaardigheden. Niet begrijpen wanneer iets dat in het verleden werkte, nu niet meer werkt. Niet weten wanneer je een beslissing moet nemen zonder over de juiste informatie te beschikken en wanneer je op meer advies moet wachten. Het is geen wonder dat goede mensen slechte beslissingen nemen. Het pad naar een goede besluitvorming is smal, en verre van recht. Maar door de valkuilen in de gaten te houden, kan elke leider een effectievere beslisser worden.