BATNAとWATNAとは何か？ How Managers Can Leverage Outcomes in Difficult Conversations
What is BATNA and WATNA
管理職や監督者は、交渉しているとは思えないような場面で、BATNAとWATNAの両方に直面することがよくあるようです。
マネージャーや上司は、BATNAとWATNAの知識を活用して、部下との難しい会話やシナリオで効果的に成果を得ることができるのに、これは本当に残念なことです。
交渉による合意は、多くの重要な会話の終着点であり、どのような交渉のシナリオでも、3 つの可能な結果があります：
An agreement
これは、すべての当事者が納得できる合意を得、自分のニーズだけでなく交渉のテーブルに着いていない他の当事者のニーズも満たすもので、その結果です。
The best alternative to a negotiated agreement
BATNAとは、一方の当事者が、結果を交渉せずにテーブルから立ち去る「自由」を与えるために、後ろ盾として持っているものです。 この用語には「最善」という言葉が含まれており、それを考え出した当事者が最善だと思うことを表しています。 一方の当事者は、相手側の BATNA を見て（または聞いて）、内心で（または声に出して）「その結果は絶対に行かない」と思うかもしれません。
交渉による合意に対する最悪の選択肢
WATNA とは、結果が交渉されたかどうかにかかわらず、相手側とのテーブルにつくよう拘束する、一方の当事者が後ろ盾として持っているものです。 この用語には「最悪」という言葉が含まれており、これを作成した当事者が「他のすべての結果にもかかわらず、考えられる最悪の結果」であると信じるものを表しています。 一方の当事者は、相手方のWATNAを見て（あるいは聞いて）、「その代替結果も悪くないな」と内心思う（あるいは声に出して言う）かもしれない。 何が問題なのだろう」
そのエンドポイントに到達するために、各当事者にとって最悪と最良の選択肢が常に存在するのです。
合意の最終地点が会話のポイントでない場合は、ベスト（「勝つ」場合）またはワースト（「負ける」場合）で満足すれば十分かもしれません。
There are two problems with this point of view though:
- The parties can acknowledge with their mouth with the world of negotiated conversations exists in gray areas, very few lived actions following the conversation back up that. しかも、ただいい加減なだけではダメなんだよ。 7250>
- BATNAやWATNA（「同意しないことに同意する」）を得る以上に、一方の当事者が、説得力の誤用によって感情的に、あるいは心理的に相手を操作して、以前に張り込んだ「真実」を守らせようとすることが懸念されるのである。
Overlooking BATNA and WATNA
交渉では、人間は利他的に行動するよう促さなければならないので、当事者はしばしばBATNAとWATNAを見落とすことがあります。 さらに悪いことに、交渉当事者は、膠着状態に達するか、チェックメイトの状況が目前に迫るまで、BATNAとWATNAを見落とすことが多い。
BATNAとWATNAの議論では、「代替」という言葉がしばしば強調されるが、それは、人間は、信頼していない相手との交渉シナリオで代替案にアクセスするという考えを好むが、実際にそうしたシナリオにアクセスして開発するには感情エネルギーを消費する必要があるからである。
そして、多くの当事者は、代替案を作成したり、交渉のテーブルで物事がうまくいかなかった場合に考えられるシナリオを描いたりするのに時間をかけるよりも、交渉に「勝つ」ことを本当に望んでいるのです。
BATNA と WATNA の制限要因
「勝利」に対する代替シナリオの開発を犠牲にして「勝利」を目指すこの傾向の力を制限する方法は 3 つあります:
- 相手がしばしばテーブルに持ってこない要素によって支配されていると認識することです。 例えば、従業員が上司と昇給の交渉をしている場合、その上司は他の人にも報告することを念頭に置くべきである。 そして、「私にふさわしい昇給を与えてくれる上司は、どのように私の上司をよく見せるだろうか」という質問をしなければなりません。
- 自分が、相手がテーブルに持ち込みたくないような要因に支配されていることを認識することです。 この例では、従業員は病気の子供の世話をするため、または緊急の出費に対応するために昇給が必要かもしれません。 このシナリオの上司は、「この人が昇給を求める動機は何か」と自問自答してみるとよいでしょう。 両者はBATNAsとWATNAsを開発しながら、いつでも分離して戻ってくることができます。 これは直感に反するように感じるが、最高の外交官は決してすぐに取引を成立させようとはしない。 そして、最高のネゴシエーターは、ソフトにオープンにして、相手にプロセスを考える時間を与え、常に迅速にフォローアップをする。 ただし、このタイムラインは交渉の状況によって異なる。 7250>
交渉の選択肢（「最善」と「最悪」の両方）を開発するために感情的エネルギーを費やすことは、交渉者が単に短期的利益を追求する人から、相手との長期的関与を深める人へと移行するのに役立つ。