2000 年、Netflix という駆け出し企業の創設者であるリード・ヘイスティングスは、ダラスに飛び、Blockbuster CEO の John Antioco と彼のチームに提携を提案しました。 NetflixがBlockbusterのブランドをオンラインで運営し、Antiocoの会社が店舗でNetflixを宣伝するというものでした。 ヘイスティングスは部屋から一笑に付されました。

その後どうなったかは、誰もが知っています。 ブロックバスターは2010年に倒産し、ネットフリックスは現在、ブロックバスターの約10倍にあたる280億ドルの企業になった。 今日、ヘイスティングスは広く天才と称され、アンティコは愚か者と見なされています。 しかし、それはあまりにも安直な説明です。

Antioco は実際、非常に有能な経営者であり、多くの人は彼を小売りの天才と見なし、長い成功の歴史を重ねてきました。 しかし、その経営手腕の割には、目に見えないつながりのネットワークが自分の破滅をもたらすことを見抜けなかった。 過去 15 年間で、科学者たちはこれらのネットワークがどのように機能し、彼の運命がどのように回避されたのかについて多くを学びました。 何千もの小売店舗、何百万人もの顧客、巨額のマーケティング予算、効率的なオペレーションで、競合他社を圧倒していました。 アンティコとそのチームが、自分たちが苦労して築き上げたブランドを簡単に手放すことに抵抗したのも無理はありません。

しかし、ブロックバスターのモデルには、当時はまだ明確になっていなかった弱点がありました。 それは、ブロックバスターの収益モデルの重要な一部となっていた延滞料を顧客に請求することで莫大な利益を得ていたのです。 醜い真実、そして同社の弱点は、同社の利益が利用者へのペナルティに大きく依存していることだった。 小売店舗を持たないことで、コストを下げ、顧客にはるかに多様なサービスを提供する余裕ができた。 レンタルビデオを有料にする代わりに、定額制にすることで、煩わしい延滞料が不要になった。 ブロックバスターがこの新興企業に対抗するためには、ビジネスモデルを変更し、収益性を損なわなければならなかったからである。 当時は小規模でニッチなサービスであったにもかかわらず、ブロックバスターの順調な経営を覆す可能性があったのです。

閾値モデル

Netflix のモデルには明らかに説得力がありますが、明らかに不利な点もありました。 小売店がないため、人々がそれを見つけるのは困難だった。 さらに、ビデオを郵送で受け取るため、サービスにはやや時間がかかり、面倒だった。

それでも、顧客はこのサービスを気に入り、友人にも話したという。 最初は抵抗があったようですが、実際にお店で映画を見て、すぐに手に入れられるのがいいという人もいましたし、すぐに飛びつく人もいました。 そして、Netflixを絶賛する友人が増えるにつれて、遅れていた人たちもNetflixを試し、好きになり、知り合いに試してみるよう説得したのです。

ネットワーク科学者はこれを集団行動の閾値モデルと呼んでいます。

ネットワーク科学者はこれを集団行動の閾値モデルと呼んでいる。 より意欲的な人々が新しいコンセプトを採用し始めると、より抵抗の強い人々もそれに加わる可能性が高くなる。 適切な条件下では、ウイルスのカスケードが発生する可能性があります。

しきい値を理解する最も良い方法は、1960年代にエベレット・ロジャーズが策定したアイデアの拡散モデルを見てみることです。 いったん彼らが参加すれば、アーリーマジョリティの人たちも安心して試せるようになります。 そして、閾値を超えるごとに、次のグループが新しいアイデアを採用する可能性が高くなる。 残念ながら、この効果を定量化するのは非常に難しい。 ネットワーク理論のパイオニアであるダンカン・ワッツは、社会力学は特異である傾向があり、どこに閾値が存在するのか必ずしも明確でないことをすぐに指摘します。 しかし、従来のマーケティング分析を使って、あるアイデアが新しい集団に広がっているのか、それともニッチの中で成長しているだけなのかを評価することはできます。

A Different Network Altogether

John Antioco は、ネットフリックス、そしてレッドボックスが脅威であると確信すると、CEO としての権限と、在任中にブロックバスターの収益をほぼ倍増させて得た信用を利用して、顧客を悩ませた延滞料金を廃止し、デジタル プラットフォームに多額の投資をしてブランドの将来を確保しようとしました。

Harvard Business Review に掲載されたアンティオコの論文には、次に何が起こったかが書かれています。 彼が役員会を説得して自分の計画を支持させる一方で、副官の一人であるジム・キーズが後方支援活動を行いました。 彼は、Antioco の変更にかかるコスト (延滞料金の引き下げに約 2 億ドル、Blockbuster Online の立ち上げにさらに 2 億ドル) が収益性を損ねていると指摘しました。

やがて、活動家投資家の Carl Icahn が Antioco のリーダーシップを疑いはじめます。 アンティコは取締役会の信頼を失い、2005 年に報酬の問題で解雇されました。 CEOに就任したKeyesは、収益性を高めるため、Antiocoの改革を直ちに撤回した。 ブロックバスターは 5 年後に倒産しました。

Keyes は会社がこれほど損失を出し続けるわけにはいかないと感じ、私たちは手を引きました。 もし、Antioco のボーナスに関する大問題を回避し、彼が Total Access を成長させ続けていたら、どうなっていたかは今でもわかりません。 193>

このように、自分の運命を左右するネットワークを理解できなかったことが、ジョン・アンティコ氏を2度にわたって苦しめました。 まず、ニッチなアイデアが雪だるま式に増えて、バイラル・カスケードになることを理解できなかったこと。

Strategy In A Networked World

Facebook や Twitter などのオンライン ソーシャル プラットフォームを取り巻くすべての興奮に対して、私たちが実生活で遭遇するネットワークについては、まだ表面を削っていないのです。 ブランドや業界を構成する消費者のネットワークや、企業で物事がどのように成し遂げられるか、あるいは成し遂げられないかを決定する組織的なネットワークです。 まるでケーキやキャセロールのようなビジネスのレシピがあるかのように振る舞うのをやめ、要因がどのように結びついているかという観点から考え始める必要がある。 そのような目に見えないつながりの構造、その背景、そしてそれらがどのように私たちの目標に関係しているかが、成功と失敗を分けるようになってきています。 しかし、ネットワークがどのように機能するかを理解し、ビジネスに影響を与えるネットワークの調査にリソースを投じることをいとわなければ、意思決定を大幅に改善することができます」

Watts 氏は、うまく設計された調査がネットワークを通じてどのように影響が広がるかを明らかにできる例として、Facebook で行われた最近の調査を指摘しています。 また、電子メールや電子カレンダーが残したデジタルな痕跡は、組織のネットワークをマッピングするのに非常に有用であるとも述べています。 幸いなことに、今日の私たちは、当時アンティコが使っていたものよりはるかに多くのツールを持っている。 それは、極めて効率的に実行できる非常に緊密なネットワークでしたが、新しい情報を取り入れるには不向きでした。 アンチョコの致命的な欠点は、知性や能力の問題ではなく、自分の運命を左右するネットワークを理解できなかったことだ

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