社員を解雇するタイミングの見極め方
ジムはゆっくり働いていた。 ジムは気難しかった。 他の従業員を助けようと申し出ることはなく、助けを求めてもほとんどいつも断っていた。
彼は会議の後の会議を開くのが好きだった。
ジムの行動と態度はチームの足を引っ張った。 しかし、彼はひどくはなかった。 そのため、彼の上司である私は難しい決断を迫られた。
従業員が優秀ではない…しかしひどいわけではない場合
おそらく、中小企業のオーナーにとって最も負担の大きいリーダーの仕事は、従業員を解雇する必要がある場合を決定することでしょう。 その際、何を言うべきか、あるいは言わないべきかを判断するのは、とても重要なことです。 それは比較的簡単なことです。
従業員を解雇するのはいつなのか、どのような状況下なのかを判断すること？ 特に、その従業員のパフォーマンスが劇的に低下していない場合、それは難しいかもしれません。
そのような場合、従業員が生産性のコーナーを曲がるのを待つか、どうにかして、いつかそれを「理解」してくれることを期待したくなるものです。
しかし、待つことがうまくいくことはほとんどありません。 そして、その過程で、悪い状況を悪化させることになる。 あなたの仕事は、チームを作ることだけではありません。 つまり、できるだけ早く状況に飛び込み、対処する必要があるのです。
正しい手順を踏むことで、不調な従業員を「救出」することができます。 そうでない場合は、個人的な観点からも法的な観点からも、その従業員を解雇する時期が来たという判断に自信を持てるようになる。
解雇のタイミングを見極める8つのステップ
ギャップを見極める
これは常にステップ1である。
これを行うことは、従業員が行動を修正し、パフォーマンスを向上させる唯一の方法は、彼らがマークを欠いている場所を理解することであるため、非常に重要です。 そして、改善を評価する唯一の方法は、自分が何を期待しているかを正確に知ることである
物事をよく考える。 何がうまくいっていないのか、代わりに何を見たいのかをリストアップしてください。 あなたの要求が会社の目標や価値観と一致していることを確認してください。
期待値を設定する。
自分が何を期待しているかを理解したら、従業員にも理解してもらいましょう。 率直な会話で、こうしたギャップに気づいていることを伝えましょう。 できる限り、軌道に乗せるための指示や助言を与えてください。
また、あなたがこの問題を真剣に受け止めている一方で、従業員には成功してほしいと思っていることを、従業員に伝えるようにしましょう。
その計画では、先に特定したギャップに焦点を当てることができる。 例えば、ジムは客観的な業績基準を持つ生産ラインで働いていた。 彼の生産性と欠陥を評価することは簡単でした。
これらのギャップは、彼のパフォーマンス改善計画の基礎となりました。 私は、彼が発揮すべき技能と、満たすべき業績基準を理解していることを確認しました。
行動を変えようとするとき、「もっと働かなければならない」と言うだけでは十分ではありません。 私は、ジムが受けることになる追加的なトレーニングについて説明しました。 彼はその考えが好きではありませんでした。 彼にとっては、「再トレーニング」は補習のように感じられるだけでなく、余計な注意を払うことで自分が悪く見られると感じたのです。
「わかっています。でも、私の目標はあなたが成功することですから、あなたを助けるためにできることは何でもします」と言いました。
タイムラインを作成する。
現代の給与計算に惚れ込む
Jimが行った仕事は努力が必要でしたが、特別難しいものではありませんでした。 ほとんどの新入社員は、2週間から3週間でスピードアップした。
ジムはすでに2ヶ月目に入っていたので、私は3週間後に彼のパフォーマンスを評価するように言った。 そうすれば、彼が追加のトレーニングを吸収し、それを実践するのに十分な時間を与えることができます。 切迫感を与えるだけでなく、期待を明確にし、明確な証跡を残すのだ。
証跡といえば…
すべてを文書化せよ。
最初のギャップについては、パフォーマンスプラン、追加リソース、従業員との会話など、すべてを文書化することです。
文書化することで、従業員に成功するためのあらゆるチャンスを与えたと確信できますし、従業員が後で不当な扱いを受けたと感じたときに、ビジネスを守ることができます。
Follow up.
私はその後数週間、ジムと何度も連絡を取って、彼が何か助けを必要としていないか、自分がどう感じているか、日々の生産性をチェックした。
この段階は、シンプルで繰り返し可能なプロセスだと考えてください：
- 最近の業績結果を共有する。 1055>
3週間後、ジムのパフォーマンスは少し向上していたが、一貫性はなかった。 私が通りかかると、彼はペースを上げた。 私が通りかかるとペースを上げ、クルーから指摘を受けると少し頑張った。 しかし、彼の数値はまだ基準を大きく下回っていた。
その結果、私は彼に正式な警告書を渡し（私たち双方が署名したもの）、彼が仕事の要件を満たすために到達すべき客観的基準を再び明示したのです。 ジムは乗組員が「自分のために持っている」と思っていた。 彼は、彼らが自分のことを嫌っていて、なじめないのだと感じていました。
また、何人かのクルーがわざわざヒントやアドバイスで彼を助けてくれたこと、そして、どんなチームにも「なじむ」ことは、堅実なパフォーマーであることから始まることを彼に思い出させました。 「そして、私たちは間違いなくこの先、それらを見ることができます。 しかし、今、最も重要なのは、あなたが満たすべき基準を満たすことです」
私は、彼に何か追加のトレーニングが必要だと感じているかどうかを尋ねました。 彼は「いいえ」と答えました。 他のツールやリソースが必要かと尋ねました。 彼は「いいえ」と答えました。
この時点で、彼は仕事を始めて2カ月が経っていた。
彼はわかったと言ったので、それから20分かけて会話を記録した。
再びフォローアップを行う。 それどころか、彼のパフォーマンスは低下していた。
それでも、彼はもう一度チャンスをくださいと懇願した。「申し訳ないが、前回の会話で、君は基準を満たしていない。 残念ながら、それはあなたを解放しなければならないことを意味します “と言いました。
彼は悲しくなった。 それから、彼は怒った。 私は彼に発散させました。
私は反論しなかった、反論することは何もなかったからだ。 その決定が公正であるかどうかについての会話に引き込まれることはありませんでした。 基準とそれに対する彼のパフォーマンスは明確だった。
なぜなら、この時点では、事実、数字、客観的な基準に基づいて、その従業員を解雇するという決定が、残された唯一の行動であることを絶対に確信する必要があるからです。 業績改善期間中、散発的に基準をクリアする社員も出てくる。 ある者は、時折、すばらしい仕事をすることさえある。 しかし、その後、彼らは標準以下の平均値に戻るだろう。
中小企業の経営者として、従業員のパフォーマンスを積極的に管理する時間はありません。 一貫性のない社員を追い込み、突き放し続けて時間を浪費する余裕はない。 あなたはセルフスターターを必要としています。
より多くの責任と権限を求める従業員が必要です。
ある従業員について迷っていることに気づいたら、それはほとんどの場合、変化を起こす必要がある兆候です。
そして、それを正しい方法で行うこと。
次のステップを説明する準備をしておくこと。
従業員を解雇しなければならないとき、解雇を専門的かつ法的に扱うことが重要である。
解雇された従業員がいつ、どのように最後の給与を受け取るかを説明する。 福利厚生にどのような影響があり、いつ終了するのかを説明する。 個人の財産がどのように回収され、会社の財産がどのように返却されるかを説明する。
プロセスはスムーズであればあるほどよい。
「解雇準備」の段階は、あなたの決断の最終テストと捉えてください。 次のステップを記述することで躊躇するようであれば、これまでのプロセスのすべてのステップを客観的に考えてみてください。
ある決定についてどう感じるかを試すには、その決定がすでに実行されたふりをするのが一番いい場合もあるからです。