En 2000, Reed Hastings, le fondateur d’une jeune entreprise appelée Netflix, s’est rendu à Dallas pour proposer un partenariat au PDG de Blockbuster, John Antioco, et à son équipe. L’idée était que Netflix gère la marque Blockbuster en ligne et que la société d’Antioco fasse la promotion de Netflix dans ses magasins. Hastings s’est fait rire en sortant de la salle.

Nous savons tous ce qui s’est passé ensuite. Blockbuster a fait faillite en 2010 et Netflix est maintenant une entreprise de 28 milliards de dollars, soit environ dix fois ce que valait Blockbuster. Aujourd’hui, Hastings est largement salué comme un génie et Antioco est considéré comme un imbécile. Pourtant, il s’agit là d’une explication beaucoup trop facile.

Antioco était, en fait, un cadre très compétent – beaucoup le considéraient comme un génie du commerce de détail – avec une longue histoire de succès. Pourtant, malgré toute sa perspicacité opérationnelle, il n’a pas vu que des réseaux de connexions invisibles allaient provoquer sa chute. Au cours des 15 dernières années, les scientifiques ont beaucoup appris sur le fonctionnement de ces réseaux et sur la façon dont son destin aurait pu être évité.

Une épidémie sociale

Lorsque Hastings s’est envolé pour Dallas et a proposé son accord en 2000, Blockbuster trônait sur le secteur de la location de vidéos. Avec des milliers de points de vente, des millions de clients, des budgets marketing massifs et des opérations efficaces, elle dominait la concurrence. Il n’est donc pas surprenant qu’Antioco et son équipe aient rechigné à simplement céder la marque qu’ils avaient travaillé dur à construire.

Pour autant, le modèle de Blockbuster avait une faiblesse qui n’était pas évidente à l’époque. Elle gagnait énormément d’argent en faisant payer à ses clients des frais de retard, qui étaient devenus une partie importante du modèle de revenus de Blockbuster. L’horrible vérité – et le talon d’Achille de l’entreprise – était que les profits de l’entreprise dépendaient fortement de la pénalisation de ses clients.

Au même moment, Netflix avait certains avantages. En évitant les points de vente au détail, elle a réduit ses coûts et a pu se permettre d’offrir à ses clients une plus grande variété. Au lieu de faire payer la location de vidéos, elle proposait des abonnements, ce qui rendait inutiles les pénibles frais de retard. Les clients pouvaient regarder une vidéo aussi longtemps qu’ils le souhaitaient ou la retourner pour en obtenir une nouvelle.

Netflix s’est avéré être une innovation très perturbatrice, car Blockbuster devait modifier son modèle d’affaires – et nuire à sa rentabilité – pour concurrencer la jeune entreprise. Malgré le fait qu’il s’agissait d’un petit service de niche à l’époque, il avait le potentiel de bouleverser la machine bien huilée de Blockbuster.

Le modèle du seuil

Alors que le modèle de Netflix avait clairement des aspects convaincants, il avait aussi des inconvénients évidents. Sans emplacements de vente au détail, il était difficile pour les gens de le trouver. De plus, comme ses clients recevaient leurs vidéos par courrier, le service était quelque peu lent et lourd. Les gens ne pouvaient pas simplement prendre un film pour la nuit en rentrant chez eux.

Pour autant, les clients aimaient le service et en parlaient à leurs amis. Certains étaient réticents au début, ils aimaient en fait pouvoir parcourir les films au magasin et en prendre un au pied levé, mais d’autres ont sauté le pas. Et comme de plus en plus de leurs amis s’extasiaient sur Netflix, les retardataires l’ont essayé aussi, en sont tombés amoureux et ont convaincu les gens qu’ils connaissaient de lui donner une chance.

Les spécialistes des réseaux appellent cela le modèle de seuil du comportement collectif. Pour toute idée donnée, il va y avoir des gens avec des niveaux de résistance variables. Au fur et à mesure que les plus disposés commencent à adopter le nouveau concept, les plus résistants deviennent plus susceptibles de se joindre à eux. Dans les bonnes conditions, une cascade virale peut s’ensuivre.

La meilleure façon de comprendre les seuils est d’examiner le modèle de diffusion des idées formulé par Everett Rogers dans les années 1960.

Alors que les idées s’installent généralement dans de petites niches d’innovateurs, elles peuvent souvent se propager aux premiers adoptants, qui ne sont que légèrement plus résistants pour se joindre à eux. Une fois qu’ils sont à bord, ceux de la majorité précoce commencent à se sentir à l’aise pour essayer. À mesure que chaque seuil est franchi, le groupe suivant devient plus enclin à adopter la nouvelle idée. C’est ainsi que la perturbation se produit.

Malheureusement, cet effet est diablement difficile à quantifier. Duncan Watts, un pionnier de la théorie des réseaux, s’empresse de souligner que les dynamiques sociales ont tendance à être idiosyncratiques et qu’il n’est pas toujours évident de savoir exactement où se situent les seuils. Néanmoins, vous pouvez utiliser l’analyse marketing conventionnelle pour évaluer si une idée se propage à de nouveaux groupes ou si elle se développe simplement dans une niche.

On ne sait pas si l’équipe d’Antioco a fait une telle analyse ou non, mais en 2004 – six ans avant la faillite de l’entreprise – il a senti que Netflix était devenu une menace importante et a cherché à changer les politiques de son entreprise. Pourtant, la façon dont il s’y est pris a scellé son destin et, en fin de compte, celui de Blockbuster.

Un réseau tout à fait différent

Une fois que John Antioco a été convaincu que Netflix, et dans une moindre mesure Redbox, était une menace, il a utilisé son autorité en tant que PDG – ainsi que la crédibilité qu’il avait gagnée en doublant presque les revenus de Blockbuster pendant son mandat – pour mettre fin aux frais de retard qui agaçaient les clients et investir massivement dans une plateforme numérique pour assurer l’avenir de la marque.

L’article d’Antioco dans la Harvard Business Review décrit ce qui s’est passé ensuite. Alors qu’il a convaincu le conseil d’administration de soutenir son plan, l’un de ses lieutenants, Jim Keyes, a mené une action d’arrière-garde. Il a souligné que les coûts des changements d’Antioco – environ 200 millions de dollars pour supprimer les frais de retard et 200 autres millions de dollars pour lancer Blockbuster Online – nuisaient à la rentabilité.

Enfin, un investisseur activiste, Carl Icahn, a commencé à remettre en question le leadership d’Antioco. Antioco a perdu la confiance du conseil d’administration et a été licencié à cause d’un conflit de rémunération en 2005. Keyes a été nommé PDG et a immédiatement annulé les changements apportés par Antioco afin d’augmenter la rentabilité. Blockbuster a fait faillite cinq ans plus tard.

Icahn écrira plus tard :

Keyes a estimé que la société ne pouvait pas se permettre de continuer à perdre autant d’argent, alors nous avons tiré la prise. À ce jour, je ne sais pas ce qui se serait passé si nous avions évité la grosse explosion sur le bonus d’Antioco et s’il avait continué à développer Total Access. Les choses auraient peut-être tourné différemment.

Ainsi, l’incapacité à comprendre les réseaux qui allaient déterminer son destin a frappé John Antioco à deux reprises. Premièrement, il n’a pas compris à quelle vitesse une idée de niche pouvait faire boule de neige et se transformer en cascade virale. Deuxièmement, il n’a pas réussi à construire un réseau qui pourrait porter ses idées de changement à travers sa propre organisation.

Stratégie dans un monde en réseau

Pour toute l’excitation entourant les plateformes sociales en ligne telles que Facebook et Twitter, nous n’avons vraiment pas gratté la surface des réseaux que nous rencontrons dans la vie réelle : Les réseaux de consommateurs qui constituent nos marques et nos industries, ainsi que les réseaux organisationnels qui déterminent comment les choses se font – ou ne se font pas – dans nos entreprises.

Et il est impératif que nous commencions à y réfléchir plus sérieusement. Nous devons cesser d’agir comme s’il existait une recette pour les affaires – comme un gâteau ou une casserole – et commencer à penser en termes de la façon dont les facteurs sont connectés. La structure de ces connexions invisibles, leur contexte et la façon dont elles sont liées à nos objectifs font de plus en plus la différence entre le succès et l’échec.

Malheureusement, il n’y a pas de réponses définitives. Comme Duncan Watts me l’a dit, « Vous devez tester et apprendre au fur et à mesure, mais si vous comprenez comment les réseaux fonctionnent et que vous êtes prêt à investir des ressources dans la recherche de ceux qui affectent votre entreprise, vous pouvez améliorer considérablement la prise de décision. »

Watts souligne les recherches récentes effectuées chez Facebook pour montrer comment une étude bien conçue peut révéler beaucoup de choses sur la façon dont l’influence se propage à travers les réseaux. Il note également que les traces numériques laissées par les courriels et les calendriers électroniques peuvent être très utiles pour cartographier les réseaux organisationnels. Heureusement, nous disposons aujourd’hui de bien plus d’outils qu’Antioco à l’époque.

L’ironie est que Blockbuster a échoué parce que ses dirigeants avaient construit une machine opérationnelle bien huilée. C’était un réseau très serré qui pouvait exécuter avec une extrême efficacité, mais mal adapté pour laisser entrer de nouvelles informations. Le défaut fatal d’Antioco n’était pas une question d’intelligence ou de capacité, mais une incapacité à comprendre les réseaux qui allaient déterminer son destin.