L’appel au boycott de BP à la suite de sa désastreuse marée noire en cours dans le Golfe du Mexique n’est guère surprenant. Le boycott, qui dans le cas de BP a été proposé par le groupe de consommateurs Public Citizen, est une tactique utilisée depuis des siècles par les consommateurs comme moyen d’exprimer leur indignation. Si les études montrent que de nombreux boycotts ne parviennent pas à forcer leurs cibles à céder aux exigences des organisateurs de la manifestation, ils peuvent avoir un impact réel en termes de pertes de ventes et de réputation ternie. Dans le cas de BP, cependant, les experts disent qu’un boycott est susceptible de n’être qu’une nuisance par rapport à la responsabilité juridique démesurée à laquelle l’entreprise doit faire face à cause de la marée noire dans le Golfe.

L’utilisation du boycott comme forme de protestation des consommateurs est cependant plus populaire que jamais. « Les boycotts sont scandaleusement courants », déclare Maurice Schweitzer, professeur de gestion des opérations et de l’information à Wharton. « Un groupe ou un autre a boycotté presque toutes les grandes entreprises à un moment donné, que ce soit Walmart pour ses procédures de développement ou ses politiques syndicales, Procter &Gamble pour le traitement des animaux, Nike pour les pratiques d’emploi ou Kentucky Fried Chicken pour le traitement des poulets. »

La colère suscitée par la fuite de pétrole apparemment sans fin dans le Golfe a donné au boycott de BP un certain élan précoce. Robert Weissman, président de Public Citizen, a appelé les consommateurs à la mi-mai à boycotter l’essence BP pendant au moins trois mois. M. Weissman indique qu’à ce jour, 20 000 personnes ont signé la pétition de Public Citizen et plus de 400 000 personnes ont rejoint la page Facebook « Boycott BP ». « La passion des personnes qui signent est inégalée dans tout ce que nous avons jamais fait », note Weissman.

Scott Dean, un porte-parole de BP, a récemment déclaré à ABC News que l’entreprise comprend la frustration du public qui motive les protestations. « Tout ce que nous pouvons demander, c’est que les gens retiennent leur jugement jusqu’à ce qu’ils aient vu tous nos efforts pour contenir et nettoyer le Golfe et arrêter la fuite, car tout cela est encore en cours et nous ne ménageons pas nos efforts. »

« L’équivalent d’un nez sanglant »

Les appels au boycott sont une chose – convaincre les consommateurs ou les entreprises de changer leur comportement en est une autre. Americus Reed II, professeur de marketing à Wharton, qui a étudié comment l’identité sociale détermine le comportement des consommateurs, affirme que pour qu’un boycott réussisse, la situation qui l’a incité doit être à la fois visible et grave. M. Reed note que si l’Internet et le cycle d’information de 24 heures augmentent la vitesse à laquelle les mauvaises nouvelles se propagent et le nombre de personnes qui les voient, ces forces peuvent également atténuer l’effet d’un boycott car les gens se désensibilisent aux mauvaises nouvelles. « Ce qui est défini comme scandaleux devient un seuil plus difficile à franchir », note Reed. « La fréquence à laquelle nous sommes exposés à ces événements diminue les chances qu’un événement donné soit perçu comme grave. »

Dans le même temps, Reed dit que pour qu’un boycott gagne en traction, il doit y avoir un faible coût financier et psychologique pour que les consommateurs y adhèrent. S’il existe des produits facilement substituables – comme c’est le cas pour une marchandise comme le gaz – la barrière à la participation à un boycott est plus faible.

Les recherches le confirment. Larry Chavis, professeur d’entrepreneuriat à la Kenan-Flagler Business School de l’Université de Caroline du Nord, et Phillip Leslie, professeur d’économie à la Graduate School of Business de l’Université de Stanford, ont constaté qu’un boycott du vin français en 2003, à la suite du manque de soutien de ce pays à l’invasion américaine de l’Irak, a entraîné une baisse de 13% en volume des ventes de vin français aux États-Unis. L’étude a montré que les vins très bon marché et très chers ont été les plus touchés, ce que les auteurs attribuent à la moindre barrière à la substitution dans ces deux catégories. Pour les vins moins chers, les auteurs supposent que les consommateurs sont moins fidèles aux marques. Dans les catégories de prix plus élevés, le vin est souvent acheté comme un cadeau, ce qui rend les acheteurs plus flexibles aussi parce qu’ils ne le consomment pas.

Quel est le succès des boycotts en général ? Cela dépend de la façon dont on définit le succès. Si l’objectif est d’amener l’entreprise cible à céder aux demandes des boycotteurs, le taux de réussite n’est pas élevé. Monroe Friedman, professeur émérite de psychologie à l’Eastern Michigan University, a publié en 1985 dans le Journal of Consumer Affairs un article examinant 90 boycotts aux États-Unis entre 1970 et 1980. Friedman a constaté que seuls 24 de ces 90 boycotts avaient réussi, totalement ou partiellement, à amener la cible à modifier son comportement. Sans surprise, la recherche a révélé que les campagnes les plus organisées et planifiées, y compris celles qui utilisaient le piquetage et d’autres techniques attirant l’attention, avaient un plus grand degré de réussite.

Lorsqu’il s’agit du boycott d’un pays entier, l’impact financier direct peut être tout aussi modéré. En fait, l’un des boycotts les plus médiatisés de ces dernières années – les protestations autour de l’apartheid en Afrique du Sud – n’a pas produit le coup que beaucoup pourraient penser. À la fin des années 1980, les sanctions économiques, ainsi que le désinvestissement de grands investisseurs dans des sociétés qui faisaient des affaires en Afrique du Sud, ont entraîné le retrait de nombreuses entreprises américaines du marché sud-africain. Ivo Welch, professeur de finance et d’économie à l’université Brown, affirme que l’objectif était de nuire à l’économie sud-africaine et de forcer un changement de politique. Lui et ses co-auteurs ont examiné les marchés financiers sud-africains pour déterminer si cette pression a eu un impact financier majeur. Comme les marchés boursiers sont tournés vers l’avenir, ont-ils théorisé, tout dommage que les retraits feraient à l’économie sud-africaine serait au moins partiellement reflété dans le marché.

Mais le document n’a trouvé aucun impact financier réel des mouvements de désinvestissement, qu’il s’agisse de sanctions du gouvernement américain ou de décisions des entreprises américaines de se retirer volontairement du marché. « Si l’objectif était de mettre l’Afrique du Sud à genoux, le boycott économique n’a eu que peu d’effet », déclare M. Welch. « Si l’objectif était d’exercer une pression morale sur l’Afrique du Sud, cela a peut-être réussi. Mais il n’y a pas eu d’impact économique mesurable. »

Cependant, cela ne veut pas dire que les boycotts n’ont aucun effet du tout. Stephen Pruitt, professeur d’économie et de finance à la Henry W. Bloch School of Business and Public Administration de l’Université du Missouri, a coécrit un article en 1986 qui a étudié le prix des actions des entreprises au centre de 21 boycotts. Parmi celles-ci figurait le boycott de Nestlé par les consommateurs pour sa promotion controversée du lait maternisé dans les pays en développement. Dans ce cas, les critiques affirment que la société a promu le lait maternisé au détriment de l’allaitement maternel, même si de nombreuses mères n’auraient accès qu’à de l’eau contaminée pour fabriquer le lait maternisé, entre autres problèmes.

L’étude de Pruitt a révélé une baisse statistiquement significative du cours des actions des entreprises visées dans les deux mois qui ont suivi le lancement des boycotts. Chacune des 21 entreprises concernées par les boycotts a perdu en moyenne plus de 120 millions de dollars de capitalisation boursière au cours de cette période. Si M. Pruitt note qu’il n’y a pas eu de baisse supplémentaire au-delà de cette période de deux mois, rien n’indique non plus que les actions aient connu un rebond important. Bien que M. Pruitt affirme que le fait qu’une entreprise cède aux demandes des boycotteurs peut être un moyen simple de mesurer le succès, il note que l’impact sur le prix des actions est également important. « Je pense qu’un boycott est réussi si le prix de l’action baisse », dit-il. « Les boycotteurs ont donné à l’entreprise un nez sanglant. »

En fait, les boycotts peuvent infliger des dommages moins visibles, mais néanmoins durables, à la marque d’une entreprise. « La plupart des entreprises dépensent des ressources importantes pour tenter d’établir des relations avec leurs clients », explique Andrew John, professeur d’économie à la Melbourne Business School en Australie. « Un boycott rompt cette relation de manière spectaculaire et encourage les clients à rechercher et à essayer des produits concurrents à la place. »

Certes, les entreprises aux marques fortes sont susceptibles de prendre un boycott au sérieux. Schweitzer de Wharton souligne le changement de politique d’approvisionnement de Nike après un boycott basé sur son recours à la main-d’œuvre étrangère. « Nike est une entreprise soucieuse de son image », note M. Schweitzer. « Elle travaille très dur avec la publicité pour créer un type particulier de marque. Les gens achètent des chaussures Nike pour deux raisons. D’abord, ce sont de bonnes chaussures fonctionnelles. Mais l’autre raison est l’image et la façon dont vous vous sentez en portant ce « swoosh ». Vous paierez plus cher pour un article portant le logo Nike, donc ils doivent protéger la marque. »

Paula Courtney, chargée de cours à Wharton et directrice générale de la société de conseil en satisfaction de la clientèle Verde Group, basée à Toronto, affirme que les mauvais souvenirs sont plus durables que les bons. Un exemple concret : Lorsqu’une société de télécommunications avec laquelle son entreprise a travaillé a obtenu de mauvais résultats en matière de fidélité des consommateurs, les entretiens avec les consommateurs ont révélé qu’une partie de ces résultats était due à une pratique de facturation controversée que la société avait éliminée dix ans auparavant. « BP et l’ensemble de l’industrie souffriront pendant de nombreuses années, même s’ils parviennent à arrêter la marée noire et à la contenir au cours de la semaine prochaine », dit-elle.

Motivés par l’indignation

La grande visibilité de la catastrophe dans le Golfe, avec des images d’oiseaux et d’autres animaux sauvages couverts de pétrole qui surgissent partout sur Internet et à la télévision, est également un facteur énorme. « La presse est importante pour créer une prise de conscience généralisée du problème », souligne Jonah Berger, professeur de marketing à Wharton. « La personnalisation de l’information peut avoir un effet important. Une histoire sur une personne qui a perdu son gagne-pain ou une photo d’oiseaux aquatiques recouverts de pétrole peut avoir plus d’impact que 10 reportages. » Selon Berger, ce genre d’information est ce qui pourrait pousser un boycott de BP au-delà de la foule environnementale, car « cela touche nos émotions. »

On ne peut contester le rôle des médias dans le succès ou l’échec d’un boycott, disent les experts. Brayden King, professeur à la Kellogg School of Management de l’université Northwestern, a étudié 188 boycotts qui ont eu lieu entre 1990 et 2005. Il a constaté que les entreprises étaient plus susceptibles de céder aux demandes des boycotteurs lorsque la controverse avait fait couler beaucoup d’encre. L’étude a également montré que la crainte de nuire à la réputation d’une entreprise était un facteur plus déterminant pour céder aux boycotteurs que la crainte de perdre des ventes. « Les boycotts n’ont pas tendance à fonctionner de la manière dont les gens le pensent, c’est-à-dire en affectant les résultats financiers », explique M. King. Au lieu de cela, King dit que le principal moteur a tendance à être « la menace pour la réputation d’une entreprise ».

Plus effrayante encore pour de nombreuses entreprises est la menace d’un boycott spécifique à un pays où le comportement individuel d’une société – bon ou mauvais – ne signifie pas grand-chose. John, de la Melbourne Business School, évoque le boycott des entreprises danoises en 2005 après la publication de caricatures controversées du prophète Mahomet dans un journal de ce pays. Selon M. John, ces boycotts géopolitiques ont le pouvoir d’infliger des dommages encore plus durables, car la protestation est souvent fondée sur des positions profondément ancrées, et il n’y a généralement pas grand-chose qu’une entreprise puisse faire pour résoudre le problème. « Les boycotts géopolitiques sont devenus plus courants, et cette tendance semble devoir se poursuivre à mesure que le monde se globalise. »

Pour BP, la menace d’un boycott n’est guère surprenante compte tenu de l’ampleur de la catastrophe environnementale dans le Golfe. Selon Deborah Small, professeur de marketing et de psychologie à Wharton, les dégâts causés par la marée noire suscitent clairement un sentiment d’indignation morale. La réaction à la marée noire « est beaucoup plus collective et motivée par un fort sentiment moral. Il y a un fort impact de cela – l’indignation est motivante et a un fort effet sur le comportement. »

Pour autant, il y a des raisons de croire qu’un boycott n’aura pas un impact démesuré. D’une part, selon Lawrence G. Hrebiniak, professeur de management à Wharton, les boycotts ont tendance à mieux réussir lorsqu’il existe un lien clair entre l’acte de boycotter et un certain résultat souhaité. « Il n’est pas évident que si nous boycottons, cela résoudra la fuite dans le Golfe ». Après tout, note Hrebiniak, BP vise clairement des ressources massives pour arrêter la fuite, et un boycott ne rend pas le succès dans cette arène plus probable.

Dans le même temps, Jack Plunkett, PDG de Plunkett Research, affirme que tout boycott fera plus de mal aux propriétaires de stations-service indépendantes qui vendent sous la marque BP dans des centaines de stations aux États-Unis qu’au géant pétrolier lui-même. « Vous et moi pouvons faire le plein chez Exxon Mobil demain et obtenir un produit raffiné qui provient de BP », déclare Plunkett. « Nous ne savons pas ce que nous achetons réellement ». Eric Clemons, professeur de gestion des opérations et de l’information à Wharton, est d’accord : « Avec un boycott de BP, vous punissez un type qui a la malchance d’avoir un logo BP sur sa station-service, au lieu de faire du tort à BP….. Les compagnies de gaz ne sont pas des cibles efficaces pour les boycotts. »

Peut-être le plus important, la menace de tout boycott est éclipsée par la responsabilité juridique potentielle à laquelle BP fait face. Avec certaines estimations du coût de la marée noire avoisinant les 40 milliards de dollars, les pertes de ventes dues à un boycott risquent de paraître modestes en comparaison. « Les coûts à long terme en termes d’amendes, de responsabilité juridique et d’enquête criminelle auront probablement un impact plus important », déclare M. Hrebiniak. Peter Beutel, président de la société de recherche et de conseil Cameron Hanover, renchérit : « Le boycott revient à jeter une tomate sur le gars qui se dirige vers la guillotine ».

Pour sa part, Weissman de Public Citizen convient que la responsabilité de BP suite à la marée noire pourrait être bien plus importante que l’impact d’un boycott. Mais il souligne qu’à mesure que la fuite se poursuit, le boycott « peut devenir plus conséquent qu’il n’y paraît à première vue. » Il prédit que la protestation des consommateurs ne fera que nuire davantage à la marque BP, une marque que la société a mis des années et des millions de dollars à cultiver. « Ils avaient la marque la plus précieuse parmi les compagnies pétrolières », dit Weissman. « Et cette marque est massivement atteinte ».