Qu’est-ce que la BATNA et la WATNA

Les gestionnaires et les superviseurs sont souvent confrontés à la fois à la BATNA et à la WATNA dans des scénarios où ils ne semblent pas croire qu’ils négocient.

C’est vraiment dommage car les managers et les superviseurs peuvent tirer parti de la connaissance de la BATNA et de la WATNA pour arriver efficacement à des résultats dans des conversations et des scénarios difficiles avec des subordonnés.

Un accord négocié est le point final de nombreuses conversations cruciales et dans tout scénario de négociation, il y a trois résultats possibles :

Un accord

C’est ce qui se passe lorsque chaque partie obtient un accord avec lequel elle peut vivre et qui répond, non seulement à ses propres besoins, mais aussi aux besoins des autres parties non présentes à la table de négociation.

La meilleure alternative à un accord négocié

La BATNA est ce qu’une partie a dans sa poche arrière qui lui donnera la « liberté » de quitter la table sans négocier un résultat. Le terme contient le mot « meilleur », et représente ce que la partie qui l’a proposé, pense être le meilleur. Une partie peut regarder (ou entendre parler) de la BATNA de l’autre partie et penser en privé (ou dire à voix haute) « Je n’opterais jamais pour ce résultat. »

La pire alternative à un accord négocié

La BATNA est ce qu’une partie a dans sa poche arrière qui la lie à la table avec l’autre partie, qu’un résultat soit négocié ou non. Le terme contient le mot « pire », et représente ce que la partie qui l’a élaboré, croit être « le pire résultat possible, en dépit de tous les autres résultats. » Une partie peut regarder (ou entendre parler) du WATNA de l’autre partie et penser en privé (ou dire à haute voix) « Cette issue alternative n’est pas si mauvaise. Quel est le problème ? »

Il y a toujours des alternatives – les pires et les meilleures pour chaque partie – pour arriver à ce point final. Les alternatives sont des détours qu’une négociation peut prendre et qui permettent aux parties de migrer loin du point final.

Si le point final de l’accord n’est pas le point d’une conversation, alors peut-être qu’être satisfait du meilleur (si on « gagne ») ou du pire (si on « perd ») est suffisant.

Il y a cependant deux problèmes avec ce point de vue :

1. Même si les parties peuvent reconnaître avec leur bouche que le monde des conversations négociées existe dans des zones grises, très peu d’actions vécues après la conversation le confirment. De plus, il n’est pas suffisant d’être juste assez bon. Maintenant, le défi est soit d’être le meilleur, soit d’être nul.
2. Au delà de l’obtention du BATNA ou du WATNA (vous savez, « accepter d’être en désaccord »), il y a une préoccupation lorsqu’une partie cherche à manipuler émotionnellement, ou psychologiquement, l’autre partie à une « vérité » préalablement jalonnée par l’utilisation abusive du pouvoir de persuasion.

Négliger les BATNA et WATNA

Dans une négociation, parce que les êtres humains doivent être incités à agir de manière altruiste, les parties négligent souvent les BATNA et WATNA. Pire encore, les parties à la négociation négligent souvent les BATNA et les WATNA, jusqu’à ce qu’une impasse soit atteinte, ou qu’une situation d’échec et mat se profile à l’horizon.

Le terme « alternative » est souvent mis en avant dans les discussions sur les BATNA et les WATNA parce que l’être humain aime l’idée d’avoir accès à des alternatives dans un scénario de négociation avec une partie en laquelle il n’a pas confiance, mais accéder et développer réellement ces scénarios, nécessite de dépenser de l’énergie émotionnelle.

Et de nombreuses parties préfèrent vraiment « gagner » la négociation plutôt que de prendre le temps de développer des alternatives, et de tracer des scénarios possibles si les choses tournent au vinaigre à la table des négociations.

Facteurs limitant la BATNA et la WATNA

Il existe trois façons de limiter le pouvoir de cette tendance à aller chercher la « victoire » au détriment du développement de scénarios alternatifs à une « victoire » :

• Reconnaître que l’autre partie est souvent dominée par des facteurs qu’elle n’apporte pas à la table. Par exemple, si un employé négocie une augmentation avec son patron, il doit garder à l’esprit que ce dernier relève également d’autres personnes. Il doit alors se poser la question suivante : « Comment mon patron, en me donnant l’augmentation que je mérite, pourrait-il faire en sorte que mon patron ait l’air bien ? »
• Reconnaissez que vous êtes dominé par des facteurs que vous ne voulez peut-être pas que l’autre partie apporte à la table. Dans l’exemple, l’employé peut avoir besoin de l’augmentation pour s’occuper d’un enfant malade ou pour faire face à une dépense urgente. Le patron dans ce scénario pourrait vouloir se demander « Quels sont les facteurs de motivation derrière cette personne qui demande une augmentation ? »
• Reconnaissez que l’accord ne doit pas toujours être le résultat ultime. Les deux parties peuvent toujours se séparer et revenir, tout en développant des BATNA et des WATNA. Cela semble contre-intuitif, mais les meilleurs diplomates n’essaient jamais de conclure un accord immédiatement. Les meilleurs négociateurs s’ouvrent en douceur, donnent à l’autre partie le temps de réfléchir au processus et assurent toujours un suivi rapide. La mise en garde est que le délai varie en fonction du contexte de la négociation. Un négociateur d’otages de la police peut avoir quelques minutes pour parvenir à un accord, un diplomate peut avoir des semaines, des mois, voire des années, mais un employé peut avoir quelques jours.

Dépenser de l’énergie émotionnelle pour développer des alternatives de négociation (à la fois les « meilleures » et les « pires ») peut aider un négociateur à passer de quelqu’un qui ne fait que rechercher des gains à court terme à quelqu’un qui développe un engagement à long terme avec l’autre partie.