Les critiques sévères sont souvent des personnes talentueuses, intelligentes et productives. Malheureusement, ils ont un défaut qui les oblige à dénigrer les autres – presque, parfois, comme s’ils diagnostiquaient une maladie à éradiquer. Il semble qu’elles vivent selon la célèbre boutade de Mark Twain : « Rien n’a autant besoin d’être réformé que les habitudes des autres ».

Dans le langage des mouvements d’entraide et de rétablissement, ces personnes souffrent souvent d’un trouble connu sous le nom de « If You Spot It, You Got It ». Cela fonctionne comme suit : Vous remarquez que le collègue X a ce qui est, dans votre esprit, une affliction. Vous prenez alors sur vous de le fustiger pour son affliction – sans tenir compte du fait qu’elle altère ou non sa performance au travail ou qu’elle a un effet négatif sur le moral du groupe.

Ce qui rend cette dynamique si laide, c’est qu’à l’insu de la personne attaquée, le critique est poussé à critiquer par le sentiment réprimé et intolérable qu’il « a » ce qu’il déplore chez les autres.

Par exemple, il y a des années, un de mes clients et moi étions en train de dîner lorsqu’il m’a demandé si je pouvais l’aider à résoudre un dilemme : « Diane, ma contrôleuse, une femme dévouée à 100% à l’entreprise, est aussi plus méchante qu’un chien de garde. Elle ne se contente pas de contrôler les dépenses ; elle frappe les gens pour ce qu’elle considère comme du gaspillage, un manquement au protocole, des problèmes de tenue de dossiers… rien de majeur, mais des choses qui sont techniquement incorrectes. Si elle suppose que vous falsifiez certaines parties des notes de frais – par exemple, en déclarant un déjeuner qui n’est pas entièrement lié à l’activité professionnelle – elle vous attaquera comme Muhammad Ali dans sa jeunesse. Elle agresse mon vice-président exécutif des ventes si régulièrement qu’il jure de démissionner si je ne la vire pas. »

Mon client n’était pas préparé à ma réponse : « Je suis prêt à parier que Diane trafique les comptes pour pouvoir empocher de l’argent. »

Après avoir repris son souffle, mon client a accepté mon pari. « Diane est si honnête qu’elle pourrait être prêtre si le pape autorisait les femmes à occuper ce rôle », a-t-il dit.

Mais au bout d’un an, il a été obligé de m’acheter une rare boîte de cigares cubains après avoir perdu notre pari : il s’est avéré que Diane avait détourné des fonds pendant 20 ans.

C’est un exemple extrême de comportement IYSIYGI, mais qu’il s’agisse d’un cas fort ou léger, c’est une forme de ce que les psychologues appellent la projection : Un mécanisme de défense psychologique qui permet à une personne de nier ses propres problèmes en attribuant ces traits aux autres. La projection nous permet de condamner les traits de caractère que nous trouvons déplaisants, répugnants ou dignes d’être punis. Les comportements IYSIYGI sont parfois bénins – comme le fait que je réprimande ma femme pour avoir laissé d’innombrables paires de chaussures dans la maison alors que mon établi de bonsaï semble avoir été frappé par un tremblement de terre – mais ce n’est généralement pas le cas. Les agressions IYSIYGI continues peuvent devenir des menaces importantes pour le moral de l’entreprise.

Lorsque j’ai parié avec mon client que Diane avait un comportement criminel, je me comportais également de manière « criminelle » : Voler des bonbons à un bébé. Après avoir étudié les tactiques défensives de l’IYSIYGI pendant des années, je savais que toute personne qui faisait preuve d’un moralisme hyper-rigide – associé à un parti pris intense contre les transgresseurs – était probablement terriblement défectueuse.

D’une manière très réelle, Diane et tous ceux qui condamnent les autres en raison des pulsions de l’IYSIYGI sont pris dans la défensive shakespearienne « doth protest too much ». L’anxiété que vos propres composants soient hors d’usage – et non les défauts de quelqu’un d’autre – est la douleur émotionnelle qui incite à une attaque d’IYSIYGI.

Le comportement d’IYSIYGI est un problème assez profond qui nécessite un clinicien, et non un coach, pour le résoudre. Cela dit, les managers peuvent faire beaucoup pour minimiser cette dynamique au sein de leurs équipes.

La première étape consiste à ignorer les fauteurs de troubles et à récompenser plutôt ceux qui résolvent les problèmes. À mon avis, nous sommes devenus une nation obsédée par les reproches : prompts à sauter aux conclusions, à s’offenser et à se réprimander mutuellement. L’effet sur nos politiques est déjà assez grave, mais cela a également été coûteux pour nos entreprises – et nos relations. Plutôt que de supposer qu’un problème a été causé par la mauvaise volonté de quelqu’un, adoptez une attitude « les choses arrivent » et demandez simplement à la personne ou aux personnes les plus proches du dommage de le régler.

La deuxième étape consiste à encourager la transparence – et le pardon. Le simple fait de confesser ses travers peut être incroyablement bénéfique. Et apprendre de son confesseur que l’on n’est pas seul, que l’on est plus « normal » qu’on ne le supposait, est un réducteur de stress majeur. Enfin, apprendre à être plus patient avec vos propres défauts vous aidera à être plus patient avec ceux des autres.

Enfin, assurez-vous que les commentaires négatifs sont toujours donnés dans le contexte de ce qui peut être fait à ce sujet. On peut soutenir que la pire chose que font les critiques IYSIGYI est de maudire métaphoriquement l’obscurité tout en refusant d’allumer une bougie.

Un cadre que j’ai été engagé pour coacher, un homme universellement détesté par ses rapports directs, me demandait sans cesse, pour justifier rhétoriquement la sous-performance de son département, « Comment puis-je planer avec les aigles alors que je suis entouré de dindes ? ». Je me suis vite lassé de cette défense et je me souviens lui avoir dit : « Au diable l’envol… pourquoi ne pas sortir de la basse-cour pour que nous puissions voir comment faire votre travail sans justifier l’échec par la recherche de fautes ? Aussi mauvaise qu’ait été cette intervention, elle a servi son objectif dans la mesure où le cadre a admis qu’il avait du mal à établir des relations avec son personnel – et qu’il devait apprendre à le faire.

Mais, avec le recul, j’aurais aimé dire à cet homme : « Pourquoi ne pas essayer de vous libérer pour vous élever en adoptant la sagesse du Mahatma Gandhi : « Haïssez le péché, aimez le pécheur. Si vous le faites, vous serez étonné de voir à quel point vos rapports directs interfèrent rarement avec vos plans de vol. »