Jim travaillait lentement. Jim était difficile. Il ne proposait jamais d’aider les autres employés et refusait presque toujours leurs demandes d’aide.

Il adorait tenir la réunion après la réunion. Il soutenait une décision devant le groupe, puis la remettait en cause avec des individus spécifiques par la suite.

Le comportement et l’attitude de Jim entraînaient son équipe vers le bas. Mais il n’était pas terrible. Ce qui m’a laissé, en tant que son superviseur, avec une décision difficile : Devrais-je le congédier ?

Quand un employé n’est pas génial… mais pas terrible

La tâche de leadership la plus onéreuse pour les propriétaires de petites entreprises est sans doute de décider quand vous devez congédier un employé. Déterminer ce qu’il faut dire ou, tout aussi important, ce qu’il ne faut pas dire lorsque vous devez licencier un employé ? C’est relativement simple.

Déterminer quand il est temps de licencier un employé et dans quelles circonstances ? Cela peut être plus difficile, surtout lorsque l’employé n’est pas dramatiquement sous-performant.

Dans ces cas, il est tentant d’attendre et d’espérer qu’un employé prenne le virage de la productivité, ou que, d’une manière ou d’une autre, il  » comprendra  » un jour.

Mais attendre fonctionne rarement. Et dans le processus, cela permet à une mauvaise situation de s’envenimer. Votre travail n’est pas seulement de construire une équipe. Votre travail consiste à vous assurer que chacun de vos employés peut faire partie d’une grande équipe – ce qui signifie que vous devez plonger et aborder la situation aussi rapidement que possible.

Prendre les bonnes mesures peut aboutir à  » sauver  » un employé sous-performant. Si ce n’est pas le cas, ces mêmes étapes vous permettront d’être confiant dans votre décision, tant d’un point de vue personnel que juridique, qu’il est temps de laisser partir l’employé.

8 étapes pour être sûr qu’il est temps de licencier un employé

Identifier les lacunes.

C’est toujours la première étape : Dès que vous remarquez qu’un employé a des difficultés, déterminez – de manière objective – où il n’est pas à la hauteur.

Ceci est crucial car la seule façon pour l’employé de corriger ses comportements ou d’améliorer ses performances est de comprendre où il rate la cible. Et la seule façon d’évaluer l’amélioration est de savoir exactement ce que vous attendez de voir.

Réfléchissez aux choses. Faites la liste de ce qui ne fonctionne pas et de ce que vous aimeriez voir à la place. Assurez-vous que vos demandes s’alignent sur les objectifs et les valeurs de votre entreprise. Puis…

Définissez les attentes.

Une fois que vous comprenez ce que vous attendez, assurez-vous que votre employé le sait aussi. Ayez une conversation franche pour lui faire savoir que vous avez remarqué ces lacunes. Lorsque vous le pouvez, donnez des directives ou des conseils pour les aider à se remettre sur la bonne voie.

Et assurez-vous que les employés savent que si vous prenez la question au sérieux, vous voulez aussi qu’ils réussissent.

Prenez des mesures formelles de recyclage.

Si le rendement ne s’améliore pas, déterminez si une formation et des ressources supplémentaires peuvent aider. Si c’est le cas, envisagez d’introduire un plan d’amélioration des performances ou PIP.

Le plan peut se concentrer sur les lacunes que vous avez identifiées précédemment. Par exemple, Jim a travaillé sur une ligne de production avec des normes de performance objectives. L’évaluation de sa productivité et de ses lacunes était simple.

Ces lacunes ont constitué la base de son plan d’amélioration des performances. Je me suis assuré qu’il comprenait les compétences qu’il devait démontrer et les normes de rendement qu’il devait respecter.

Lorsqu’on essaie de changer un comportement, il ne suffit pas de dire :  » Tu dois travailler plus fort.  » J’ai décrit la formation supplémentaire que Jim recevrait. Il n’a pas aimé l’idée. Pour lui, le « réentraînement » n’était pas seulement un moyen de rattrapage ; il avait l’impression que l’attention supplémentaire le ferait mal paraître.

« Je comprends, ai-je dit, mais mon objectif est que tu réussisses, et je vais faire tout ce que je peux pour t’aider. »

Créer un échéancier.

Si le travail effectué par Jim demandait des efforts, il n’était pas particulièrement difficile. La plupart des nouveaux employés étaient à la hauteur en deux ou trois semaines.

Comme Jim était déjà dans son deuxième mois, je lui ai dit que nous évaluerions sa performance après trois semaines. Cela lui donnerait amplement le temps d’absorber la formation supplémentaire et de la mettre en pratique.

Définissez des objectifs, mais aussi des échéances. Non seulement vous créerez un sentiment d’urgence, mais vous cristalliserez également les attentes et laisserez une trace écrite claire.

En parlant de traces écrites…

Documentez tout.

Sauf en cas de violation de la tolérance zéro, déterminer quand licencier un employé est le résultat d’un processus dont les étapes doivent toujours être mises par écrit.

En ce qui concerne les écarts initiaux, documentez tout : les plans de performance, les ressources supplémentaires, les conversations que vous avez avec l’employé – tout.

La documentation peut vous aider à être sûr que vous avez donné à l’employé toutes les chances de réussir – et elle aide à protéger votre entreprise dans le cas où l’employé se sentirait plus tard injustement traité.

Suivi.

J’ai vérifié avec Jim plusieurs fois au cours des semaines suivantes pour voir s’il avait besoin d’aide, comment il se sentait et pour vérifier sa productivité quotidienne. Je l’ai aussi encouragé à continuer à travailler fort.

Voyez cette étape comme un processus simple et reproductible :

1. Partagez les récents résultats de rendement.
2. Détaillez les domaines à améliorer.
3. Offrez de fournir de l’aide, de la formation, etc.
4. Définissez une date pour la prochaine vérification.

En bref, ne vous contentez pas de communiquer les améliorations nécessaires. Communiquez le processus d’évaluation du rendement, de détermination des prochaines étapes et des mesures qui pourraient être nécessaires à l’avenir.

Trois semaines plus tard, le rendement de Jim s’était un peu amélioré – mais pas de façon constante. Il accélérait le rythme lorsque je passais par là. Il travaillait un peu plus fort lorsque les membres de l’équipe faisaient des commentaires pointus. Mais ses chiffres étaient toujours nettement inférieurs aux normes.

En conséquence, je lui ai donné un avertissement écrit officiel (que nous avons tous deux signé), en exposant à nouveau les normes objectives qu’il devait atteindre pour répondre aux exigences du poste.

Cette conversation ne s’est pas bien passée. Jim pensait que l’équipage « lui en voulait ». Il avait l’impression qu’ils ne l’aimaient pas et qu’il ne s’intégrait pas. J’ai fait preuve d’empathie, mais j’ai aussi expliqué que les normes de rendement qu’il devait respecter ne dépendaient pas de l’équipe ou du travail d’équipe.

Je lui ai aussi rappelé que plusieurs membres de l’équipe avaient fait des pieds et des mains pour l’aider en lui donnant des trucs et des conseils, et que pour  » s’intégrer  » dans une équipe, il faut d’abord être un bon employé.

 » Je comprends tes préoccupations « , ai-je dit. « Et nous pouvons certainement les examiner à l’avenir. Mais pour l’instant, le plus important est que vous répondiez aux normes que vous devez respecter. »

Je lui ai demandé s’il pensait avoir besoin d’une formation supplémentaire. Il a répondu par la négative. Je lui ai demandé s’il avait besoin d’autres outils ou ressources. Il a répondu par la négative.

À ce stade, il était en poste depuis deux mois. Je lui ai dit que nous évaluerions son rendement au cours des deux prochaines semaines avant de prendre une décision.

Il a dit qu’il comprenait, et j’ai passé les 20 minutes suivantes à documenter la conversation.

Reprise de contact.

Deux semaines plus tard, Jim ne répondait toujours pas aux normes de rendement. En fait, son rendement avait chuté.

Mais il m’a supplié de lui donner une autre chance.

« Je suis désolé, ai-je dit, mais selon notre dernière conversation, vous n’avez pas satisfait aux normes. Malheureusement, cela signifie que nous devons vous laisser partir. »

Il est devenu triste. Puis il s’est énervé. Je l’ai laissé se défouler.

Je n’ai pas argumenté ; il n’y avait rien à argumenter. Je ne me suis pas laissé entraîner dans une conversation pour savoir si la décision était juste. Les normes – et sa performance par rapport à celles-ci – étaient claires. Discuter pour savoir si une décision est juste – avoir une conversation de fond du tout – ne sert généralement qu’à faire en sorte que l’employé se sente plus mal.

Parce qu’à ce stade, vous devriez être absolument sûr que la décision de licencier l’employé, basée sur des faits, des chiffres et des critères objectifs, est la seule ligne de conduite qui reste.

C’est particulièrement important lorsque vous êtes sur la corde raide. Pendant la période d’amélioration des performances, certains employés vont sporadiquement répondre aux normes. Certains feront même, occasionnellement, un excellent travail. Mais ensuite, ils reviendront à leur moyenne inférieure aux normes.

En tant que propriétaire d’une petite entreprise, vous n’avez pas le temps de gérer activement les performances des employés. Vous ne pouvez pas vous permettre de perdre du temps à pousser et à aiguillonner continuellement des performeurs inconsistants. Vous avez besoin de personnes motivées. Vous avez besoin d’employés désireux d’avoir plus de responsabilités, plus d’autorité.

Vous avez besoin d’employés désireux de faire plus – pas moins.

Si vous vous retrouvez à hésiter au sujet d’un employé, c’est presque toujours un signe que vous devez faire un changement.

Et de le faire de la bonne manière.

Soyez prêt à décrire les prochaines étapes.

Lorsque vous devez licencier un employé, il est important de gérer le licenciement de manière professionnelle et légale. Et le faire avec empathie, en permettant à l’employé de conserver autant de fierté et de dignité que possible, compte encore plus.

Décrivez quand et comment un employé licencié recevra son dernier chèque de paie. Expliquez comment les avantages sociaux sont affectés et quand ils prendront fin. Expliquez comment les biens personnels peuvent être récupérés et comment les biens de l’entreprise peuvent être restitués.

Plus vous rendrez le processus fluide, mieux ce sera.

Voyez l’étape de  » préparation au licenciement  » comme un test final de votre décision. Si la description des prochaines étapes vous fait réfléchir, pensez objectivement à chaque étape du processus jusqu’à présent.

Parce que parfois la meilleure façon de tester ce que vous ressentez à propos d’une décision est de prétendre que cette décision a déjà été mise en œuvre.