Il y a plusieurs années, nous avons eu une idée géniale pour une nouvelle offre de développement du leadership qui, selon nous, serait utile à tous. Nous disposions de recherches démontrant que lorsque les gens se lançaient dans un programme de développement personnel, leur réussite augmentait considérablement lorsqu’ils recevaient des encouragements de suivi. Nous avons développé une application logicielle pour offrir ce type d’encouragement. Les gens pouvaient saisir leurs objectifs de développement et le logiciel leur envoyait des rappels chaque semaine ou chaque mois pour leur demander où ils en étaient, afin de les motiver à continuer. Nous avons investi beaucoup de temps et d’argent dans ce produit.

Mais il s’est avéré que les gens n’aimaient pas recevoir ces e-mails et les trouvaient plus ennuyeux que motivants. Certains de nos utilisateurs ont trouvé un nom pour ce type de logiciel. Ils l’ont appelé « nagware ». Inutile de dire que ce produit n’a jamais atteint le potentiel que nous avions envisagé. En réfléchissant aux décisions que nous avions prises pour créer ce résultat décevant, nous nous sommes posés la question suivante :  » Qu’est-ce qui pousse les gens bien intentionnés à prendre de mauvaises décisions ? « 

Certaines possibilités nous sont immédiatement venues à l’esprit – les gens prennent de mauvaises décisions lorsqu’ils sont soumis à une forte pression temporelle ou lorsqu’ils n’ont pas accès à toutes les informations importantes (à moins qu’ils n’expliquent la décision à leur patron, et dans ce cas, c’est souvent la faute de quelqu’un d’autre).

Mais nous voulions une réponse plus objective. Afin de comprendre la cause profonde des mauvaises prises de décision, nous avons examiné les données du feedback 360 de plus de 50 000 dirigeants et comparé le comportement de ceux qui étaient perçus comme prenant de mauvaises décisions avec celui des personnes perçues comme prenant de très bonnes décisions. Nous avons effectué une analyse factorielle des comportements qui faisaient la plus grande différence statistique entre les meilleurs et les pires décideurs. Neuf facteurs sont apparus comme les voies les plus communes vers une mauvaise prise de décision. Les voici dans l’ordre du plus au moins significatif.

1. La paresse. Elle se manifeste par l’incapacité à vérifier les faits, à prendre l’initiative, à confirmer les hypothèses ou à recueillir des données supplémentaires. Fondamentalement, ces personnes étaient perçues comme étant négligentes dans leur travail et peu disposées à se mettre en avant. Elles se fiaient à l’expérience passée et s’attendaient à ce que les résultats soient simplement une extrapolation du passé.
2. Ne pas anticiper les événements inattendus. Il est décourageant d’envisager constamment la possibilité d’événements négatifs dans nos vies, et donc la plupart des gens supposent que le pire n’arrivera pas. Malheureusement, les mauvaises choses arrivent assez souvent. Les gens meurent, divorcent et ont des accidents. Les marchés s’effondrent, les prix des maisons baissent et les amis ne sont pas fiables. D’excellentes recherches démontrent que si les gens prennent le temps d’envisager ce qui pourrait mal tourner, ils sont en fait très bons pour anticiper les problèmes. Mais beaucoup de gens sont tellement excités par une décision qu’ils prennent qu’ils ne prennent jamais le temps de faire cette simple vérification préalable.
3. L’indécision. À l’autre bout de l’échelle, lorsqu’on est confronté à une décision complexe qui sera basée sur des données en constante évolution, il est facile de continuer à étudier les données, de demander un rapport de plus ou d’effectuer encore une analyse de plus avant de prendre une décision. Lorsque les rapports et l’analyse prennent beaucoup plus de temps que prévu, les mauvais décideurs tardent et l’occasion est manquée. Il faut avoir le courage d’examiner les données, de considérer les conséquences de manière responsable, puis d’aller de l’avant. Souvent, l’indécision est pire que la mauvaise décision. Les personnes les plus paralysées par la peur sont celles qui croient qu’une seule erreur ruinera leur carrière et évitent donc tout risque.
4. Rester enfermé dans le passé. Certaines personnes prennent de mauvaises décisions parce qu’elles utilisent les mêmes vieilles données ou processus qu’elles ont toujours utilisés. Ces personnes s’habituent à des approches qui ont fonctionné dans le passé et ont tendance à ne pas chercher des approches qui fonctionneront mieux. Mieux vaut le diable qu’ils connaissent. Mais, trop souvent, lorsqu’une décision est vouée à l’échec, c’est parce que l’ancien processus repose sur des hypothèses qui ne sont plus vraies. Les mauvais décideurs ne parviennent pas à garder ces hypothèses de base à l’esprit lorsqu’ils appliquent le processus éprouvé.
5. L’absence d’alignement stratégique. Les mauvaises décisions proviennent parfois d’une incapacité à relier le problème à la stratégie globale. En l’absence d’une stratégie claire qui fournit un contexte, de nombreuses solutions semblent avoir du sens. Lorsqu’elles sont étroitement liées à une stratégie claire, les meilleures solutions commencent rapidement à prendre le dessus.
6. Dépendance excessive. Certaines décisions ne sont jamais prises parce qu’une personne attend une autre, qui à son tour attend la décision ou l’apport d’une autre personne. Les décideurs efficaces trouvent un moyen d’agir indépendamment lorsque cela est nécessaire.
7. Isolement. Certains de ces dirigeants attendent un apport parce qu’ils n’ont pas pris de mesures pour l’obtenir en temps opportun ou n’ont pas établi les relations qui leur permettraient de faire appel à l’expertise d’autres personnes lorsqu’ils en ont besoin. Toutes nos recherches (et celles de beaucoup d’autres) sur la prise de décision efficace reconnaissent que l’implication d’autres personnes possédant les connaissances, l’expérience et l’expertise pertinentes améliore la qualité de la décision. Ce n’est pas nouveau. La question est donc de savoir pourquoi. Parfois, les gens n’ont pas les compétences nécessaires en matière de réseautage pour accéder aux bonnes informations. D’autres fois, comme nous l’avons constaté, les gens n’impliquent pas les autres parce qu’ils veulent s’attribuer le mérite d’une décision. Malheureusement, ils obtiennent de prendre le blâme pour les mauvaises décisions, aussi bien.
8. Manque de profondeur technique. Les organisations d’aujourd’hui sont très complexes, et même les meilleurs leaders n’ont pas assez de profondeur technique pour comprendre pleinement les questions à multiples facettes. Mais lorsque les décideurs s’appuient sur les connaissances et l’expertise des autres sans avoir leur propre perspective, ils ont du mal à intégrer ces informations pour prendre des décisions efficaces. Et lorsqu’ils ne possèdent même pas les connaissances et l’expertise de base, ils n’ont aucun moyen de savoir si une décision est brillante ou terrible. Nous continuons à constater que les meilleurs cadres ont une expertise approfondie. Et lorsqu’ils n’ont toujours pas la profondeur technique nécessaire pour comprendre les implications des décisions auxquelles ils sont confrontés, ils se font un devoir de trouver les talents dont ils ont besoin pour les aider.
9. L’incapacité à communiquer le quoi, le où, le quand et le comment associés à leurs décisions. Certaines bonnes décisions deviennent de mauvaises décisions parce que les gens ne les comprennent pas – ou ne sont même pas au courant. Communiquer une décision, son rationnel et ses implications, est essentiel à la mise en œuvre réussie d’une décision.

Attendre trop longtemps l’apport des autres. Ne pas obtenir le bon apport au bon moment. Ne pas réussir à comprendre cet apport en raison de compétences insuffisantes. Ne pas comprendre quand quelque chose qui a fonctionné dans le passé ne fonctionnera pas maintenant. Ne pas savoir quand prendre une décision sans avoir toutes les bonnes informations et quand attendre d’autres conseils. Il n’est pas étonnant que les bonnes personnes prennent de mauvaises décisions. Le chemin qui mène à une bonne prise de décision est étroit, et il est loin d’être droit. Mais en gardant à l’esprit les pièges, tout leader peut devenir un décideur plus efficace.