Cuando una fábrica empieza a trabajar en una iniciativa Lean, uno de los primeros pasos suele ser colocar tableros de gestión visual Lean en las paredes. No estamos en contra de los visuales. En realidad, casi todos los proyectos que realizamos en el área de producción implican la colocación o la mejora de un tablero. Pero puede haber problemas comunes…

Cuando vemos esto, sin embargo, nos preocupamos:

¿Qué tienen de malo los tableros de gestión visual lean en la mayoría de las fábricas?

Si la fábrica tiene sistemas y procesos muy maduros y ha realizado bastante formación a todos los niveles, no hay nada malo en ellos.

En otros casos, esos tableros simplemente no son útiles. Y, dado que muchos de los datos publicados se consideran inútiles (por no mencionar que pueden ser falsificados unos días antes de que llegue un auditor), el personal se vuelve cínico respecto a toda la información publicada. En algunas de las fábricas que visitamos, ¡ya hay suficiente decoración con todas las instrucciones de trabajo «no reales»!

Entonces, ¿cuál es el enfoque lógico para establecer tableros de gestión visual lean?

Aquí hay una forma que tiene sentido:

• El primer paso es aclarar las metas de la empresa & los objetivos.
• El paso 2 consiste en transmitir en cascada esas metas & objetivos a cada departamento, a cada taller, a cada equipo.
• El paso 3 consiste en formar a los líderes locales para que «lleven la cuenta», si es posible en un tablero visual.
• El paso 4 es que los directivos utilicen una mezcla de persuasión y de imposición para conseguir que todo el mundo rellene sus tableros.

¿Es bueno empezar a mostrar 10-20 indicadores a la vez?

No lo creo. Recuerde que los tableros son para los usuarios (que los rellenarán con datos y análisis) y sus gerentes (que los leerán, sondearán a los líderes locales y presionarán para que se produzcan mejoras).

Empiece con uno solo, por ejemplo, el tiempo de inactividad no planificado del equipo, o el rendimiento de la primera pasada. Consiga que el responsable local, o un operario, le comunique un dato clave en un horario determinado. Y luego sáquele el máximo partido: fije un objetivo, establezca planes para impulsar las acciones, revise el plan y las acciones con regularidad…

Una vez que todo el mundo vea el valor de la gestión de ese indicador, vaya a por un segundo. Y así sucesivamente.

Además, siga sus necesidades: si el problema número uno es la productividad, rastree el número de piezas por hora de trabajo (y divídalo por el tiempo estándar, en caso de que una línea haga muchos tipos diferentes de productos).

¿Qué pasa con la información sensible?

Obviamente, hay que tratarla de forma diferente, pero no hay razón para mantenerla sólo en los ordenadores.

• Los datos altamente sensibles (beneficios &pérdidas, etc.) pueden publicarse pero guardarse en una sala cerrada con llave, sólo para las reuniones de la dirección.
• Los datos relativamente sensibles pueden publicarse una vez a la semana, justo antes de una reunión, y luego sacarse. Por ejemplo, la mayoría de las fábricas consideran que es mejor mantener los datos de RRHH lejos de los ojos del gobierno.
• Los datos «internos» pueden ser retirados cuando los visitantes vienen a la fábrica.

¿Debe usted simplemente establecer gráficos, tablas, etc. y rellenarlos?

Ciertamente no.

Asegúrese de que todo el mundo en un área entiende cómo se recogen los datos y lo que significan.

A continuación, asegúrese de que entienden lo que se espera, así como la brecha actual (expectativa frente a la realidad).

Y entonces viene la necesidad de algo que rara vez se hace bien en China… El uso de herramientas de resolución de problemas.

Enumeré los errores más comunes que vemos en un artículo anterior. Esta no es un área en la que la mayoría de los gerentes chinos sobresalen…

Unas palabras sobre los carteles y eslóganes en general

En quizás el 90% de las fábricas chinas que visitamos, vemos algún tipo de carteles en las paredes.

• En las empresas de propiedad china, suelen ser exhortaciones a la alta calidad, a la innovación o a lo que creen que los clientes quieren ver.
• En las empresas de propiedad occidental, pueden proclamar lo mucho que se preocupan por su personal, por la seguridad, etc.

Tienes buenas opciones para el compromiso de los empleados. Los eslóganes no son una de ellas.