¿Qué es BATNA y WATNA

Los gerentes y supervisores a menudo se enfrentan con BATNA y WATNA en escenarios donde no parecen creer que están negociando.

Esto es realmente una pena ya que los gerentes y supervisores pueden aprovechar el conocimiento de BATNA y WATNA para llegar efectivamente a resultados en conversaciones y escenarios difíciles con los subordinados.

Un acuerdo negociado es el punto final de muchas conversaciones cruciales y en cualquier escenario de negociación, hay tres resultados posibles:

Un acuerdo

Esto es lo que sucede cuando cada parte obtiene un acuerdo con el que puede vivir y que satisface, no sólo sus propias necesidades, sino también las de otras partes no presentes en la mesa de negociación.

La mejor alternativa a un acuerdo negociado

El BATNA es lo que una de las partes tiene en su bolsillo que le permitirá la «libertad» de retirarse de la mesa sin negociar un resultado. El término lleva la palabra «mejor», y representa lo que la parte que lo ha ideado, piensa que es lo mejor. Una de las partes puede ver (o escuchar) el BATNA de la otra parte y pensar en privado (o decir en voz alta) «Yo nunca aceptaría ese resultado».

La peor alternativa a un acuerdo negociado

El WATNA es lo que una de las partes tiene en su bolsillo y que le obliga a sentarse a la mesa con la otra parte, tanto si se negocia un resultado como si no. El término tiene la palabra «peor» en él, y representa lo que la parte que lo ha desarrollado, cree que es el «peor resultado posible, a pesar de todos los demás resultados.» Una de las partes puede ver (o escuchar) la ANTM de la otra parte y pensar en privado (o decir en voz alta) «Ese resultado alternativo no es tan malo. ¿Cuál es el problema?»

Siempre hay alternativas -las peores y las mejores para cada parte- para llegar a ese punto final. Las alternativas son desvíos que puede tomar una negociación y que permiten a las partes alejarse del punto final.

Si el punto final del acuerdo no es el objetivo de una conversación, entonces tal vez conformarse con lo mejor (si «ganamos») o lo peor (si «perdemos») sea suficiente.

Sin embargo, hay dos problemas con este punto de vista:

1. Aunque las partes pueden reconocer con la boca que el mundo de las conversaciones negociadas existe en zonas grises, muy pocas acciones vividas tras la conversación lo respaldan. Además, no basta con ser lo suficientemente bueno. Ahora, el reto es ser el mejor o apestar.
2. Al ir más allá de conseguir el BATNA o el WATNA (ya sabes, «estar de acuerdo en no estar de acuerdo») hay una preocupación ya que una parte busca manipular emocionalmente, o psicológicamente, a la otra parte a una «verdad» previamente apostada a través del mal uso del poder persuasivo.

Pasar por alto el BATNA y el WATNA

En una negociación, debido a que los seres humanos tienen que ser incitados a actuar de forma altruista, las partes a menudo pasan por alto el BATNA y el WATNA. Peor aún, las partes negociadoras a menudo pasan por alto las BATNAs y WATNAs, hasta que se llega a un punto muerto, o una situación de jaque mate se vislumbra en el horizonte.

El término «alternativa» se enfatiza a menudo en las discusiones de BATNAs y WATNAs porque al ser humano le gusta la idea de tener acceso a las alternativas en un escenario de negociación con una parte en la que no confía, pero en realidad acceder y desarrollar esos escenarios, requiere gastar energía emocional.

Y muchas partes preferirían realmente «ganar» la negociación en lugar de tomarse el tiempo para desarrollar alternativas, y para trazar posibles escenarios si las cosas van mal en la mesa de negociación.

Factores limitantes de BATNA y WATNA

Hay tres formas de limitar el poder de esta tendencia a ir a por la «victoria» a costa de desarrollar escenarios alternativos a una «victoria»:

• Reconocer que la otra parte suele estar dominada por factores que no aporta a la mesa. Por ejemplo, si un empleado está negociando un aumento de sueldo con su jefe, debe tener en cuenta que éste también depende de otras personas. Entonces debe plantearse la siguiente pregunta: «¿Cómo haría mi jefe, dándome el aumento que merezco, que mi jefe quedara bien?»
• Reconozca que está dominado por factores que puede no querer que la otra parte ponga sobre la mesa. En el ejemplo, el empleado puede necesitar el aumento para cuidar a un hijo enfermo o para hacer frente a un gasto de emergencia. En ese caso, el jefe podría preguntarse: «¿Cuáles son los factores que motivan a esta persona a pedir un aumento?»
• Reconozca que el acuerdo no siempre tiene que ser el resultado final. Ambas partes siempre pueden separarse y volver, mientras desarrollan BATNAs y WATNAs. Esto parece contradictorio, pero los mejores diplomáticos nunca intentan cerrar un acuerdo inmediatamente. Y los mejores negociadores se abren con suavidad, dan a la otra parte tiempo para pensar en el proceso y siempre hacen un seguimiento puntual. La advertencia es que los plazos varían según el contexto de la negociación. Un negociador de rehenes de la policía puede tener minutos para llegar a un acuerdo, un diplomático puede tener semanas, meses o incluso años, pero un empleado puede tener días.

Gastar energía emocional para desarrollar alternativas de negociación (tanto las «mejores» como las «peores») puede ayudar a un negociador a pasar de ser alguien que simplemente persigue ganancias a corto plazo a uno que desarrolla un compromiso a largo plazo con la otra parte.