Las personas que critican duramente suelen ser personas con talento, inteligentes y productivas. Por desgracia, tienen un defecto que les obliga a menospreciar a los demás, casi, a veces, como si estuvieran diagnosticando una enfermedad que necesita ser erradicada. Parece que viven según la famosa ocurrencia de Mark Twain: «Nada necesita tanto ser reformado como los hábitos de los demás».

En el lenguaje de los movimientos de autoayuda y recuperación, estas personas suelen padecer un trastorno conocido como «Si lo detectas, lo tienes». Funciona así: Notas que el colega X tiene lo que, en tu mente, es una aflicción. Entonces te encargas de castigarle por su aflicción, independientemente de que perjudique o no su rendimiento en el trabajo o tenga un efecto negativo en la moral del grupo.

Lo que hace que esta dinámica sea tan fea es que, sin que la persona atacada lo sepa, el crítico se ve impulsado a criticar por un sentimiento reprimido e intolerable de que «tiene» lo que deplora en los demás.

Por ejemplo, hace años un cliente mío y yo estábamos cenando cuando me preguntó si podía ayudarle con un dilema: «Diane, mi interventora, una mujer dedicada al 100% al negocio, es también más desagradable que un perro de presa. No se limita a controlar los gastos, sino que da una paliza a la gente por lo que considera un despilfarro, por no seguir el protocolo, por problemas de registro… nada importante, pero cosas técnicamente incorrectas. Si supone que estás falsificando partes de los informes de gastos -por ejemplo, reclamando una comida que no está 100% relacionada con el negocio- te atacará como Muhammad Ali en sus mejores tiempos. Ataca a mi vicepresidente ejecutivo de ventas con tanta frecuencia que jura que renunciará si no la despido»: «Estoy dispuesto a apostar que Diane está manipulando los libros para poder embolsarse dinero».

Después de recuperar el aliento, mi cliente aceptó mi apuesta. «Diane es tan honesta que podría ser sacerdote si el Papa permitiera a las mujeres desempeñar ese papel», dijo.

Pero al cabo de un año, se vio obligado a comprarme una rara caja de puros cubanos tras perder nuestra apuesta: resultó que Diane había estado malversando fondos durante 20 años.

Ese es un ejemplo extremo de comportamiento de IYSIYGI, pero ya sea un caso fuerte o leve, es una forma de lo que los psicólogos llaman proyección: Un mecanismo de defensa psicológico que permite a una persona negar sus propios problemas atribuyendo esos rasgos a los demás. La proyección nos permite condenar los rasgos que nos parecen desagradables, repugnantes o dignos de castigo. Los comportamientos de la IYSIYGI son, a veces, benignos -como cuando reprendo a mi mujer por dejar innumerables pares de zapatos por la casa mientras mi banco de trabajo de bonsáis parece haber sufrido un terremoto-, pero normalmente no lo son. Las agresiones continuas de IYSIYGI pueden convertirse en amenazas significativas para la moral de la empresa.

Cuando aposté con mi cliente que Diane tenía un comportamiento delictivo, yo también me estaba comportando «criminalmente»: Robar caramelos a un bebé. Después de estudiar las tácticas defensivas de la IYSIYGI durante años, supe que cualquiera que mostrara un moralismo hiperriguroso -acompañado de una intensa predisposición contra los transgresores- tenía muchas probabilidades de ser terriblemente defectuoso.

De una manera muy real, Diane y todos los que condenan a los demás debido a las pulsiones de la IYSIYGI están atrapados en la defensiva shakesperiana «doth protest too much». La ansiedad de que tus propios componentes estén desordenados -no los defectos de otra persona- es el dolor emocional que provoca un ataque de IYSIYGI.

El comportamiento de IYSIYGI es un problema bastante profundo que necesita un clínico, no un entrenador, para resolverlo. Dicho esto, los directivos pueden hacer mucho para minimizar esta dinámica en sus equipos.

El primer paso es ignorar a los que cometen fallos y, en su lugar, premiar a los que resuelven los problemas. En mi opinión, nos hemos convertido en una nación obsesionada con los reproches: nos apresuramos a sacar conclusiones, nos ofendemos y nos reprendemos unos a otros. El efecto en nuestra política es bastante malo, pero también ha sido costoso para nuestras empresas, y nuestras relaciones. En lugar de asumir que un problema ha sido causado por la mala voluntad de alguien, adopte una actitud de «las cosas pasan» y simplemente pida a la persona o personas más cercanas al daño que lo aborden.

El segundo paso es fomentar la transparencia – y el perdón. El simple acto de confesar tus debilidades puede ser increíblemente beneficioso. Y aprender de tu confesor que no estás solo, que eres más «normal» de lo que suponías, es un gran reductor de estrés. Por último, aprender a ser más paciente con tus propios defectos te ayudará a ser más paciente con los de los demás.

Por último, asegúrate de que los comentarios negativos se dan siempre en el contexto de lo que se puede hacer al respecto. Podría decirse que lo peor que hacen los críticos de IYSIGYI es maldecir metafóricamente la oscuridad mientras se niegan a encender una vela.

Un ejecutivo al que contraté para entrenar, un hombre al que sus subordinados directos no querían en absoluto, no dejaba de preguntarme, como justificación retórica del bajo rendimiento de su departamento, «¿Cómo puedo volar con las águilas mientras estoy rodeado de pavos?». Pronto me cansé de esta defensa y recuerdo haberle espetado: «Al diablo con lo de remontar el vuelo… ¿por qué no sales volando del corral para que podamos ver cómo puedes hacer tu trabajo sin justificar el fracaso con la búsqueda de culpables?». Por muy mala que fuera esta intervención, sirvió para que el ejecutivo admitiera que le costaba relacionarse con su personal, y que necesitaba aprender a hacerlo.

Aún así, en retrospectiva, me gustaría haberle dicho a ese hombre: «¿Por qué no intentas liberarte para elevarte adoptando la sabiduría de Mahatma Gandhi: ‘Odia el pecado, ama al pecador’. Si lo hace, se sorprenderá de las pocas veces que sus informes directos interfieren en sus planes de vuelo».