El año pasado, el economista Robert Gordon publicó un libro titulado «The Rise and Fall of American Growth» (El ascenso y la caída del crecimiento americano), en el que se proponía desmentir la idea de que vivimos en una gran era de la innovación. Los célebres inventos del último medio siglo, como el ordenador personal e Internet, según Gordon, han aumentado la productividad y transformado la vida de la gente mucho menos que los principales inventos del medio siglo entre 1870 y 1920, como la electricidad doméstica, la fontanería interior y el automóvil. «La mayoría de los aspectos de la vida en 1870 (excepto para los ricos) eran oscuros, peligrosos e implicaban un trabajo agotador», escribió en un artículo que apareció unos años antes del libro. Las casas de la gente eran oscuras y con poca calefacción, y el humo de las velas y las lámparas de aceite. «Pero el mayor inconveniente era la falta de agua corriente», señaló Gordon. «Cada gota de agua para lavar la ropa, cocinar y para los orinales interiores tenía que ser acarreada por el ama de casa, y las aguas residuales tenían que ser arrastradas fuera».

En el extremo inferior de tales circunstancias nació Herbert Hoover, el trigésimo primer presidente de los Estados Unidos, en 1874. Hoover era hijo de devotos cuáqueros que vivían en el pueblo fronterizo de West Branch, Iowa. Su padre, un herrero, murió cuando Herbert tenía seis años, y su madre murió tres años después. A los once años fue enviado, en tren, por una línea ferroviaria recién terminada, a un pequeño asentamiento en Oregón, para vivir con un tío, que lo trató con frialdad y lo cargó de tareas. Callado, torpe y mal estudiante, Hoover se las arregló de algún modo, al llegar a la edad adulta, para convertirse en un ejemplo de la América de su generación, una potencia mundial tecnológicamente avanzada. Al llegar a la madurez, era un célebre héroe internacional. Los tiempos exigían logros a escala industrial, no limitados a la propia industria; Hoover era un superhombre del servicio público, un megaburócrata. En 1910, el periodista de Kansas William Allen White -que se convirtió en uno de los amigos más cercanos de Hoover y su principal publicista- proclamó el amanecer de una nueva era: «Al igual que los mismos cien hombres, más o menos, son los directores de todos nuestros grandes bancos, de todos nuestros grandes ferrocarriles y de muchas de nuestras corporaciones de servicios públicos -dirigiendo las fuerzas centrípetas de la sociedad estadounidense-, otro grupo de cien hombres, más o menos, se encuentra dirigiendo muchas de las sociedades, asociaciones, convenciones, asambleas y ligas que están detrás de los movimientos benévolos -las fuerzas centrífugas de la sociedad estadounidense.» En pocos años, Hoover se había colocado a la cabeza de ese segundo grupo.

Una de las crueldades de la historia política popular es que casi todos los que están por debajo del nivel de presidente acaban siendo olvidados, y los presidentes de un solo mandato suelen ser recordados como fracasados. Nadie lo demuestra mejor que Hoover. Fue elegido en 1928 con cuatrocientos cuarenta y cuatro votos electorales, obteniendo todos los estados menos ocho, y era la primera vez que se presentaba a un cargo político. Cuatro años después, obtuvo cincuenta y nueve votos electorales y sólo obtuvo seis estados. Entre sus dos candidaturas presidenciales se produjo el crack bursátil de 1929 y los primeros años de la Gran Depresión. Hoover estaba condenado a ser recordado como el hombre que era demasiado rígidamente conservador para reaccionar con habilidad ante la Depresión, como el desafortunado rival del gran Franklin Roosevelt, y como el político que consiguió convertir un país republicano en uno demócrata. (La mayoría demócrata en la Cámara de Representantes que comenzó durante la presidencia de Hoover duró todos los siguientes sesenta y dos años, excepto cuatro). Incluso ahora, si uno fuera un político que se presenta a las elecciones, invocaría a Hoover sólo para comparar a su oponente con él.

«Hoover: An Extraordinary Life in Extraordinary Times» (Knopf), de Kenneth Whyte, antiguo editor de la revista de noticias canadiense Maclean’s, expone con gran ayuda un largo y copioso currículum que no cabe en este sello de despedida. Graduado en Stanford, donde estudió ingeniería mecánica y geología, Hoover se convirtió en ingeniero de minas en una época en la que esa era una carrera tan glamurosa y potencialmente rentable como lo sería ahora lanzar una startup tecnológica para un graduado de Stanford. Su primer trabajo fue como «mozo» de dos dólares al día en una mina de California, pero no mucho más de un año después estaba supervisando grandes operaciones de extracción de oro en Australia Occidental para una importante empresa londinense, con un salario considerable. Antes de cumplir los treinta años, estaba casado y era padre, dirigía una gran mina de oro en Tientsin, China, y era muy próspero. Hoover parece haber sido un gerente casi brutalmente duro y obsesivamente trabajador; ciertamente el encanto no fue el secreto de su éxito. «Se trata simplemente de esto: los hombres me odian más después de trabajar para mí que antes», cita Whyte que Hoover escribió a su hermano durante su periodo en Australia. Pronto rompió con sus empleadores y se lanzó por su cuenta, principalmente como financiador de proyectos mineros, más que como gestor de los mismos, y le fue muy bien. Los Hoovers se trasladaron a Londres y vivieron en una gran casa en la ciudad. En sus memorias, Hoover comentó: «La Inglaterra de antes de la guerra era el lugar más cómodo para vivir en todo el mundo. Es decir, si uno tenía los medios para participar en su vida superior. Los sirvientes eran los mejor entrenados y los más leales de cualquier nacionalidad».

Los años del ascenso de Hoover, las dos primeras décadas del siglo XX, fueron un apogeo para aquellas innovaciones que, en la forma en que Robert Gordon ha enfatizado, hicieron a Estados Unidos moderno. También fue el periodo en el que se creó buena parte de la conocida arquitectura institucional de Estados Unidos: grandes empresas y universidades, las primeras agencias reguladoras del gobierno, profesiones estructuradas y autorizadas, fundaciones benéficas, grupos de reflexión. El proyecto tenía un glamour difícil de evocar hoy. Intelectuales liberales como Walter Lippmann y Herbert Croly consideraron que la creación de una clase de expertos tecnócratas formados era esencial para el futuro de la democracia. En los negocios, expertos en eficiencia como Frederick Winslow Taylor y Frank Gilbreth sistematizaron las operaciones de la producción industrial en masa, hasta los movimientos físicos de los trabajadores en una cadena de montaje. Psicólogos como Lewis Terman inventaron tests que podían utilizarse para clasificar a la población en masa. Hoover era una criatura de la división de ingeniería de este medio. «Es una gran profesión», escribió en sus memorias. «Existe la fascinación de ver cómo un producto de la imaginación se convierte, con la ayuda de la ciencia, en un plan sobre el papel. Luego pasa a realizarse en piedra, metal o energía. Luego trae puestos de trabajo y hogares a los hombres. Entonces eleva el nivel de vida y aumenta las comodidades de la vida. Ese es el gran privilegio del ingeniero».

Los biógrafos suelen conocer bien a sus protagonistas no sólo como figuras públicas, sino también como personas que llevan una vida cotidiana ordinaria en compañía de sus compañeros de trabajo, amigos y familiares. A menos que el sujeto sea un monstruo, toda esa intimidad suele convertir al biógrafo en un partidario personal. Esto no ocurrió con Whyte y Hoover. Hoover, adusto, flemático, irreflexivo y poco revelador, no resulta muy divertido pasar tiempo con él, aunque sea en su biblioteca presidencial, en Iowa. Los biógrafos quieren acceso psicológico, pero Hoover, aunque los registros que dejó son vastos, tiene la cualidad de no estar personalmente presente en una vida que, durante mucho tiempo, produjo un triunfo tras otro. Era «en gran medida un misterio para sí mismo», como dice Whyte. En un momento de su relato sobre el ascenso de Hoover, se nos ofrece esta valoración del personaje: «Estaba decidido a triunfar por todos los medios, subordinando las cuestiones de lo correcto o lo incorrecto al bien de su carrera y volviéndose loco con su hambre de poder y control, su hipersensibilidad a las amenazas percibidas a su independencia y estatura, y su necesidad generalizada de estar a la altura»

No es que Hoover fuera un hipócrita, pretendiendo ser algo distinto a un hombre preocupado por la eficiencia operativa; es que la vida emocional simplemente no era su métier. Una carta que escribió a uno de sus hijos explicando por qué no iba a estar en casa por Navidad lo dice todo: «Siento la separación más de lo que nunca apreciarás, pero sé que entenderás que es totalmente en interés de otros niños». Se implicaba en sí mismo de la forma en que suelen hacerlo las personas de gran éxito, pero eso es diferente de ser egoísta. Todas las pruebas sugieren que Hoover estaba genuinamente dedicado a lo que consideraba el bien público, con la condición de que quería que su devoción fuera reconocida.

Lo que le dio la suficiente notoriedad como para convertirlo en un candidato presidencial plausible fue su autodesignación como gestor de un esfuerzo internacional para llevar alimentos a Bélgica después de que ésta cayera en manos de los alemanes durante la Primera Guerra Mundial. Su objetivo, escribe Whyte, era «proporcionar casi todo el suministro de alimentos para una nación de 7,5 millones de personas, indefinidamente». Esto requería conseguir alimentos en su mayor parte de Estados Unidos, recogerlos en Londres y luego enviarlos a través del Canal de la Mancha y al territorio controlado por un país con el que Gran Bretaña estaba en guerra, todo ello sin mucho más que una pizca de posición oficial. Las cualidades que habían hecho que Hoover tuviera éxito como operador de minas en zonas remotas también lo hicieron en la prestación de ayuda en condiciones de emergencia. Pidió dinero prestado para comprar alimentos antes de conseguir la ayuda del gobierno. Convenció a George Bernard Shaw, Thomas Hardy y otros autores importantes para que publicaran declaraciones en apoyo de sus esfuerzos. Negoció con corredores de alimentos y compañías navieras. En una época en la que el mundo adoraba a las personas con espectaculares dotes organizativas, aquí había alguien que las utilizaba no para construir una fábrica o administrar un imperio, sino con fines puramente humanitarios. Hoover era un santo de la logística.

En 1917, tras muchos años en Londres, Hoover regresó a Estados Unidos, se ganó la amistad y la admiración del presidente Woodrow Wilson, y fue nombrado director de una nueva agencia gubernamental llamada Administración de Alimentos de Estados Unidos, encargada de gestionar el suministro nacional de alimentos ahora que el país participaba en la guerra. Hoover «afirmó audazmente el dominio de toda la cadena alimentaria en Estados Unidos», nos dice Whyte. «Autorizó a todas las personas y empresas dedicadas a la producción de alimentos, desde empacadores, enlatadores y panaderos hasta distribuidores, mayoristas y minoristas». Este fue otro triunfo ampliamente publicitado: las tropas en el extranjero y la gente en casa estaban bien alimentados y de forma fiable. En 1920, Hoover pensó en presentarse como candidato a la presidencia, como un tipo que hacía las cosas y que no se identificaba ni con los demócratas ni con los republicanos. Acabó por no presentarse a la carrera, pero finalmente se declaró republicano y fue nombrado Secretario de Comercio por el presidente Warren Harding. Hoover convirtió ese cargo, normalmente oscuro, que ocupó durante la mayor parte de los años veinte, en una plataforma para aumentar aún más su fama, que culminó con una vuelta más como orquestador de un vasto esfuerzo de ayuda, tras la inundación del río Misisipi en 1927.

En aquellos días, Hoover estaba, según observa Whyte, en el extremo liberal del Partido Republicano. Whyte lo llama «el progresismo encarnado», es decir, progresista en el sentido de aquella época: un creyente en el progreso, la planificación y un gobierno federal ampliado que utilizara su poder para cumplir misiones técnicas. Hoover, que como Secretario de Comercio se convirtió en el primer funcionario federal con poder sobre nuevas industrias como la aviación y la radiodifusión -el Congreso creó la F.C.C. en parte para arrebatarle el control de las ondas- parece haber sido una de las primeras personas en aparecer en la televisión de larga distancia y en utilizar la radio como medio para llegar a una audiencia nacional durante una crisis. También le gustaba emprender proyectos como la estandarización de los tamaños de los ladrillos y los tornillos para madera. En 1928, después de que Calvin Coolidge, quizás sintiéndose presionado por las evidentes ambiciones presidenciales de Hoover, anunciara que no se presentaría a un segundo mandato, Hoover ideó una campaña presidencial notablemente moderna, con un experto en publicidad profesional y un encuestador en plantilla. «Habíamos convocado a un gran ingeniero para que resolviera nuestros problemas; ahora nos sentábamos cómodamente y con confianza para ver cómo se resolvían los problemas», escribió en el Times Anne O’Hare McCormick, al informar sobre la toma de posesión de Hoover. «La mente técnica moderna estaba por primera vez a la cabeza de un gobierno».

Whyte, por muy antipático que le parezca Hoover personalmente, está casi totalmente de su lado como responsable de la política, sobre todo en lo que respecta a su gestión de la crisis económica que comenzó a los pocos meses de su presidencia. Ya en 1923, Hoover advirtió públicamente que, tarde o temprano, la floreciente economía de los años veinte iba a quebrar. Se centró especialmente en la peligrosa práctica de los bancos neoyorquinos de prestar dinero a los inversores para que pudieran comprar acciones «al margen», lo que sobrecalentó los mercados y generó un riesgo insoportable tanto para los prestatarios como para los bancos. En los primeros meses de su presidencia, comenzó a vender sus propias acciones en previsión de una caída. Y cuando llegó el crack, el 29 de octubre de 1929, Hoover comprendió inmediatamente su importancia y comenzó a explorar lo que para la mayoría de Washington parecía el límite exterior aceptable de una respuesta gubernamental agresiva a una crisis económica. «Era justo el tipo de emergencia para la que el pueblo estadounidense le había elegido con tanta confianza», escribe Whyte.

Hoover puso en marcha proyectos de construcción de infraestructuras de una escala sin precedentes. Convencido de que los fuertes pagos de reparaciones impuestos a Alemania tras la Primera Guerra Mundial estaban agravando la Depresión en Europa, organizó una moratoria políticamente arriesgada sobre ellos. Creó la Reconstruction Finance Corporation para inyectar en la economía capital suministrado por el gobierno, y propuso algunas de las ideas que más tarde se convertirían en el núcleo de la respuesta del New Deal a la Depresión, como los préstamos agrícolas, el seguro de depósitos, una agencia gubernamental de hipotecas y la separación forzada de la banca comercial y de inversión. El ambiente que rodeaba estas actividades era típicamente Hooveriano: se enfrentó a la Depresión del mismo modo que a las crisis humanitarias que le llevaron a la Presidencia, con puro trabajo duro. Rodeado de un círculo de leales ayudantes que le habían servido durante décadas y que eran conocidos colectivamente como la Firma, repartió sus largas jornadas en la oficina (fue el primer presidente que mantuvo un teléfono en su escritorio) en series de citas de ocho minutos. Whyte nos recuerda que la prensa, en concreto el Times, alababa constantemente los esfuerzos de Hoover y tomaba cada parada temporal de las malas noticias económicas como una señal de que la Depresión había terminado. Y, al menos en los primeros compases de la campaña de 1932, no estaba en absoluto claro que Franklin Roosevelt tuviera en mente una política económica terriblemente diferente de la de Hoover.

El progresismo no se mantuvo firmemente dentro de ninguno de los partidos políticos; produjo presidentes que eran republicanos, como Theodore Roosevelt, y demócratas, como Wilson. Sin embargo, la llegada del New Deal convirtió a la mayoría de los progresistas republicanos en conservadores, y a ninguno más que a Hoover. Como muchos políticos, Hoover prefería pensar en sí mismo como alguien que había respondido a regañadientes a una llamada al servicio público, más que como alguien que ansiaba el poder, pero se tomó muy a pecho la derrota. Achacó su derrota en gran medida a la llegada de un nuevo tipo de maquinaria de desprestigio en los medios de comunicación que, según él, estaba dirigida por el Comité Nacional Demócrata, cuyos productos incluían una serie de libros ampliamente publicitados con títulos como «La extraña carrera del Sr. Hoover bajo dos banderas» y «Los millones de Hoover y cómo los consiguió». Dos semanas antes de la toma de posesión de Roosevelt, Hoover envió al presidente electo una tensa carta manuscrita en la que le proponía un esfuerzo conjunto para evitar una inminente crisis bancaria; Roosevelt decidió no responder durante once días. En 1934, haciendo caso omiso de los consejos de sus amigos, que pensaban que sería «las amargas reflexiones de un hombre derrotado», Hoover publicó un libro de gran éxito de ventas que imaginaba como una crítica devastadora de Roosevelt (aunque nunca mencionaba su nombre), titulado «The Challenge to Liberty» (El desafío a la libertad).

En 1936 y de nuevo en 1940, Hoover esperaba que su partido volviera a recurrir a él para enderezar las cosas, y se sorprendió y se sintió herido cuando no fue así. Cuando el ascenso de Adolf Hitler obligó a Roosevelt a convertirse en un presidente de política exterior, Hoover empezó a desaprobarlo tanto diplomáticamente como económicamente. Creía que, si se le dejaba solo, Hitler, a quien había visitado en 1938, dirigiría sus ambiciones hacia el este y libraría una guerra mutuamente destructiva con la Unión Soviética, dejando solos a Gran Bretaña y a Europa Occidental. Publicó otro de sus muchos libros justo antes del ataque a Pearl Harbor, en el que instaba a Estados Unidos a mantenerse al margen de la guerra, y siempre consideró desmedida la decisión de Roosevelt de formar una alianza con José Stalin.

Finalmente, no mucho después de la muerte de Roosevelt, el exilio de Hoover terminó. Tras una reunión con Harry Truman en la Casa Blanca, fue nombrado presidente honorario de un organismo llamado Comité Presidencial de Emergencia por la Hambruna. Aprovechó la ocasión para retomar su papel de zar de la distribución de alimentos en la Europa de la posguerra. Al año siguiente, un nuevo Congreso republicano le encargó un amplio estudio sobre la eficiencia del gobierno federal. La Comisión Hoover, dirigida con la típica minuciosidad obsesiva por su homónimo septuagenario, produjo diecinueve informes distintos y doscientas setenta y tres recomendaciones. Una segunda Comisión Hoover, nombrada por Dwight Eisenhower, emitió sus trescientas catorce recomendaciones adicionales apenas unas semanas antes del octogésimo primer cumpleaños de Hoover.

Es poco probable que cualquier presidente elegido en 1928, incluso Roosevelt, hubiera vuelto a ocupar el cargo en 1932. La magnitud del desastre económico era demasiado grande para ser políticamente sobrevivible. Whyte afirma, de forma inverosímil, que «después de tres años de trabajo agotador, Hoover había detenido de hecho la depresión en su camino y, según las medidas más relevantes, forzado su retirada». De hecho, cuando Roosevelt asumió el cargo, la tasa de desempleo estaba en su máximo histórico, el veinticinco por ciento, y todo el sistema bancario estadounidense había dejado de funcionar. Incluso si Hoover hubiera sido capaz de idear un plan perfecto para superar el desastre, su falta de habilidades políticas le habría impedido promulgarlo. Por mucho que Whyte defienda la política de Hoover, tiene que admitir que su sujeto no era un gran político. Hoover se propuso gobernar de la misma manera en que había logrado las espectaculares hazañas que le llevaron a la Presidencia: como un administrador de genio. Siendo un novato en la política electoral, no estaba acostumbrado a hacer campaña, tenía una fuerte preferencia por dar puestos en su Administración a empresarios en lugar de a políticos, no consideraba que la construcción de partidos formara parte del trabajo del Presidente, y no entendía que el sistema constitucional exige que un Presidente eficaz pase mucho tiempo cortejando a los miembros del Congreso. Intentó derrotar la Depresión machacándola desde su escritorio. En 1932, pensó que era indecoroso que un presidente en ejercicio hiciera campaña para la reelección, así que, en su mayor parte, no lo hizo.

Para asegurarse el firme apoyo de William Borah, un poderoso senador republicano de Idaho (en aquellos días, el control del Partido Republicano sobre el Oeste era inestable, porque sus votantes tenían una fuerte inclinación liberal-populista), Hoover prometió durante la campaña de 1928 que, si era elegido, convocaría una sesión especial del Congreso para considerar la legislación que ayudaría a los agricultores. Cumplió su promesa, pero la atención principal de la sesión especial pasó de la agricultura a la política comercial. Una fiesta política protagonizada por cientos de estrechos intereses económicos, que Hoover no quiso o no pudo controlar, terminó produciendo la notoriamente proteccionista Ley Arancelaria Smoot-Hawley, que ciertamente no abordó, y bien pudo haber empeorado, la crisis económica. Otro ejemplo de los malos instintos políticos de Hoover fue su gestión de la Prohibición, que entonces estaba en sus últimos años. Se había criado en un ambiente estrictamente abstemio. En sus memorias, escribió: «Sólo había un demócrata en el pueblo. Ocasionalmente caía bajo la influencia del licor; por lo tanto, en la opinión de nuestro pueblo representaba todas las fuerzas del mal». Él, al igual que muchos líderes republicanos, no tenía una verdadera pasión antialcohólica, pero le preocupaba ofender a la gran circunscripción seca entre los votantes del partido. Acabó por no decir nada muy claro al respecto, y así dejó que Roosevelt, que estaba firmemente mojado, utilizara la impopularidad de la Prohibición para impulsar su campaña.

Estos fueron grandes errores, pero el error fundamental de Hoover -o su postura fundamental de principio, según el punto de vista- fue ideológico además de político. Tenía que ver con el tamaño y el alcance del gobierno federal. El enfrentamiento activo de Hoover a la Depresión se limitó a la gestión económica; se resistió firmemente a la idea de que el gobierno debía ayudar a los individuos mediante programas de empleo o pagos directos. Roosevelt creó la Administración de Proyectos de Obras, la Seguridad Social y otros programas que otorgaban beneficios directamente a las personas necesitadas. Durante el mandato de Hoover, los ingresos federales representaban aproximadamente el 3% del producto interior bruto. Roosevelt había duplicado esa cifra incluso antes de que comenzara la Segunda Guerra Mundial. En el momento de su muerte, era del veinte por ciento, donde se mantendría aproximadamente durante las siguientes siete décadas. Roosevelt aumentó el número de empleados federales de unos quinientos mil a más de seis millones. Los republicanos pueden quejarse del gran gobierno, pero la ampliación de Roosevelt estableció una línea de base que hoy damos por sentada, y que nos libera para pensar en la política en otras líneas. Hoover creía que un gobierno central pequeño era la única alternativa posible y claramente estadounidense al socialismo, el comunismo y el fascismo. Roosevelt demostró que Estados Unidos podía responder a la Depresión haciendo un gobierno mucho más grande sin perder su identidad como democracia capitalista, y no podría haberlo hecho si una mayoría de votantes no se hubiera convencido de que tenía razón. Sin embargo, Hoover consideraba que la tendencia de Roosevelt hacia el estatismo era moralmente incorrecta. Ciertamente no podía admirar a Roosevelt como gestor.

Incluso los ayudantes leales a Roosevelt lo encontraban enloquecedor. Utilizaba su encanto como una ayuda para eludir. Todo el mundo salía de una reunión con Roosevelt creyendo que había accedido a todo lo que la persona había pedido. Nadie podía saber exactamente lo que pensaba. Fomentaba las rivalidades y el solapamiento de responsabilidades. El hombre que era un familiar de confianza para los estadounidenses que le escuchaban por la radio era desconocido para las personas de su entorno más cercano. Hoover, aunque no era en absoluto abierto, era siempre franco, e inspiraba una intensa lealtad entre quienes trabajaban para él. Pero resulta que la excelencia en la gestión no asegura el éxito presidencial en este país, aunque todavía nos tienta la idea de que podría hacerlo. Si se le preguntara a la gente, en abstracto, si preferiría tener un presidente que fuera un político profesional magníficamente encantador o uno que partiera de la nada, construyera un negocio exitoso y lograra asombrosas hazañas de altruismo, probablemente elegirían lo segundo. Creemos que no necesitamos a los políticos; incluso pensamos que estaríamos mejor sin ellos. La verdad es que en una democracia, especialmente durante una emergencia nacional, son las únicas personas que pueden hacer las cosas. ♦