El llamamiento al boicot de BP tras el desastroso vertido de petróleo que se está produciendo en el Golfo de México no es sorprendente. El boicot, que en el caso de BP fue propuesto por el grupo de consumidores Public Citizen, es una táctica que los consumidores han utilizado durante siglos como forma de expresar su indignación. Aunque las investigaciones demuestran que muchos boicots no consiguen obligar a sus destinatarios a ceder a las exigencias de los organizadores de la protesta, pueden tener un impacto real en términos de pérdida de ventas y de reputación dañada. En el caso de BP, sin embargo, los expertos afirman que un boicot probablemente sea sólo una molestia si se compara con la enorme responsabilidad legal a la que se enfrenta la empresa por el vertido del Golfo.

Sin embargo, el uso del boicot como forma de protesta de los consumidores es más popular que nunca. «Los boicots son sorprendentemente comunes», afirma Maurice Schweitzer, profesor de gestión de operaciones e información de Wharton. «Un grupo u otro ha boicoteado a casi todas las grandes empresas en algún momento, ya sea Walmart por sus procedimientos de desarrollo o sus políticas sindicales, Procter & Gamble por el trato a los animales, Nike por las prácticas laborales o Kentucky Fried Chicken por el trato a los pollos».

La ira por la aparentemente interminable fuga de petróleo en el Golfo ha dado un primer impulso al boicot a BP. Robert Weissman, presidente de Public Citizen, pidió a los consumidores a mediados de mayo que boicotearan la gasolina de BP durante al menos tres meses. Según Weissman, hasta ahora 20.000 personas han firmado la petición de Public Citizen en la que se comprometen a boicotear, y más de 400.000 personas se han unido a la página de Facebook «Boicot a BP». «La pasión de la gente que está firmando no tiene parangón con nada que hayamos hecho nunca», señala Weissman.

Scott Dean, un portavoz de BP, dijo recientemente a ABC News que la empresa entiende la frustración del público que impulsa las protestas. «Todo lo que podemos pedir es que la gente retenga su juicio hasta que haya visto todo nuestro esfuerzo para contener y limpiar el Golfo y detener la fuga, porque todo sigue en marcha y no estamos escatimando en gastos».

‘El equivalente a una nariz ensangrentada’

Una cosa son los llamamientos al boicot y otra convencer a los consumidores o a las empresas para que cambien su comportamiento. Americus Reed II, profesor de marketing en Wharton que ha estudiado cómo la identidad social impulsa el comportamiento de los consumidores, afirma que para que un boicot tenga éxito, la situación que lo incite debe ser visible y grave. Reed señala que, aunque Internet y un ciclo de noticias de 24 horas aumentan la velocidad con la que viajan las malas noticias y el número de personas que las ven, esas fuerzas también pueden amortiguar el efecto de un boicot porque la gente se insensibiliza ante las malas noticias. «Lo que se define como indignante se convierte en un umbral más difícil de cruzar», señala Reed. «La frecuencia con la que estamos expuestos a estos sucesos disminuye la posibilidad de que cualquier suceso sea visto como grave».

Al mismo tiempo, Reed dice que para que un boicot gane tracción, debe haber un bajo coste financiero y psicológico para que los consumidores se suban al carro. Si hay productos fácilmente sustituibles -como es el caso de un producto básico como el gas- la barrera para participar en un boicot es menor.

La investigación lo confirma. Larry Chavis, profesor de espíritu empresarial en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte, y Phillip Leslie, profesor de economía en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, descubrieron que un boicot al vino francés en 2003 a raíz de la falta de apoyo de ese país a la invasión de Irak provocó un descenso del 13% en el volumen de ventas del vino francés en Estados Unidos. La investigación demostró que los vinos muy baratos y muy caros fueron los más afectados, hecho que los autores atribuyeron a la menor barrera de sustitución en ambas categorías. Cuando se trata de vinos menos caros, los autores conjeturan que los consumidores son menos fieles a las marcas. En las categorías de mayor precio, el vino suele comprarse como regalo, lo que hace que los compradores sean también más flexibles porque no lo están consumiendo.

¿Qué éxito tienen los boicots en general? Depende de cómo se defina el éxito. Si el objetivo es conseguir que la empresa objetivo ceda a las demandas de los boicoteadores, el porcentaje de éxito no es alto. Monroe Friedman, profesor emérito de psicología de la Universidad de Eastern Michigan, publicó en 1985 un artículo en el Journal of Consumer Affairs en el que examinaba 90 boicots en Estados Unidos entre 1970 y 1980. Friedman descubrió que sólo 24 de los 90 boicots tuvieron un éxito total o parcial a la hora de conseguir que el objetivo cambiara su comportamiento. No es de extrañar que la investigación descubriera que las campañas más organizadas y planificadas, incluidas las que utilizaban piquetes y otras técnicas para llamar la atención, tenían un mayor grado de éxito.

Cuando se trata de boicotear a todo un país, el impacto financiero directo puede ser igual de escaso. De hecho, uno de los boicots de mayor repercusión de los últimos años -las protestas en torno al apartheid en Sudáfrica- no produjo el golpe que muchos podrían pensar. A finales de la década de 1980, las sanciones económicas, así como la desinversión de grandes inversores en empresas que hacían negocios en Sudáfrica, provocaron la retirada de muchas empresas estadounidenses del mercado sudafricano. Ivo Welch, profesor de finanzas y economía de la Universidad de Brown, afirma que el objetivo era dañar la economía sudafricana y forzar un cambio de política. Él y sus coautores examinaron los mercados financieros sudafricanos para determinar si esa presión tuvo alguna repercusión financiera importante. Como los mercados bursátiles miran hacia el futuro, teorizaron, cualquier daño que las retiradas hicieran a la economía sudafricana se reflejaría, al menos parcialmente, en el mercado.

Pero el documento no encontró ningún impacto financiero real de las medidas de desinversión, ya fueran sanciones del gobierno estadounidense o decisiones de empresas estadounidenses de retirarse voluntariamente del mercado. «Si el objetivo era poner a Sudáfrica de rodillas, el boicot económico tuvo poco efecto», afirma Welch. «Si el objetivo era ejercer una presión moral sobre el país, es posible que lo consiguiera. Pero no hubo un impacto económico mensurable»

Aún así, esto no quiere decir que los boicots no tengan ningún efecto. Stephen Pruitt, profesor de economía y finanzas de la Henry W. Bloch School of Business and Public Administration de la Universidad de Missouri, fue coautor de un artículo en 1986 que estudiaba los precios de las acciones de las empresas que fueron objeto de 21 boicots. Entre ellas estaba el boicot de los consumidores a Nestlé por su controvertida promoción de los preparados para bebés en el mundo en desarrollo. En ese caso, los críticos sostienen que la empresa promocionaba los preparados para bebés por encima de la lactancia materna, a pesar de que muchas madres sólo tenían acceso a agua contaminada para fabricar los preparados, entre otras cuestiones.

El estudio de Pruitt descubrió que hubo una caída estadísticamente significativa en los precios de las acciones de las empresas objetivo en los dos meses posteriores al lanzamiento de los boicots. Cada una de las 21 empresas implicadas en los boicots perdió una media de más de 120 millones de dólares de capitalización bursátil en ese periodo. Aunque Pruitt señala que no se produjo un descenso adicional más allá de ese periodo de dos meses, tampoco hubo pruebas de que las acciones disfrutaran de un gran rebote. Aunque Pruitt afirma que observar si una empresa cede a las demandas de los boicoteadores puede ser una forma sencilla de medir el éxito, señala que el impacto en el precio de las acciones también es importante. «Creo que un boicot tiene éxito si el precio de las acciones baja», dice. «De hecho, los boicots pueden infligir un daño menos visible, pero duradero, a la marca de una empresa. «La mayoría de las empresas dedican importantes recursos a establecer relaciones con sus clientes», afirma Andrew John, profesor de economía de la Melbourne Business School (Australia). «Un boicot rompe esa relación de forma dramática y anima a los clientes a buscar y probar productos de la competencia en su lugar».

Ciertamente, es probable que las empresas con marcas fuertes se tomen en serio un boicot. Schweitzer, de Wharton, señala el cambio en las políticas de abastecimiento de Nike tras un boicot basado en su uso de mano de obra en el extranjero. «Nike es una empresa consciente de su imagen», señala Schweitzer. «Trabajan mucho con la publicidad para crear un tipo particular de marca. La gente compra zapatillas Nike por dos razones. La primera es que son unas buenas zapatillas funcionales. Pero la otra tiene que ver con la imagen y la forma en que uno se siente al llevar ese ‘swoosh’. Pagarás más por un artículo con el logo de Nike, así que tienen que proteger la marca».

Paula Courtney, profesora de Wharton y directora general de la consultora de satisfacción del cliente Verde Group, con sede en Toronto, afirma que los malos recuerdos son más duraderos que los buenos. Un ejemplo: Cuando una empresa de telecomunicaciones con la que trabajaba obtuvo malas puntuaciones de fidelidad de los consumidores, las entrevistas a éstos revelaron que parte de ellas se debían a una controvertida práctica de facturación que la empresa había eliminado 10 años antes. «BP y todo el sector sufrirán durante muchos años, incluso si consiguen detener el vertido y contenerlo en la próxima semana», afirma.

Motivados por la indignación

La gran visibilidad de la catástrofe en el Golfo, con imágenes de pájaros cubiertos de petróleo y otros animales silvestres apareciendo por todo Internet y en la televisión, es también un factor importante. «La prensa es importante para crear una conciencia generalizada del problema», señala Jonah Berger, profesor de marketing de Wharton. «Personalizar la información puede tener un gran efecto. Una historia sobre una persona que ha perdido su medio de vida o una fotografía de aves acuáticas cubiertas de petróleo puede tener más impacto que 10 noticias.» Según Berger, ese tipo de información es la que podría impulsar un boicot a BP más allá de los ecologistas porque «toca nuestras emociones.»

No se puede discutir el papel de los medios de comunicación en el éxito o el fracaso de un boicot, dicen los expertos. Brayden King, profesor de la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, estudió 188 boicots que tuvieron lugar entre 1990 y 2005. Descubrió que las empresas eran más propensas a ceder a las demandas de los boicoteadores cuando la controversia generaba mucha prensa. Y la investigación también descubrió que el miedo a dañar la reputación de una empresa era un factor más determinante a la hora de ceder a los boicoteadores que el miedo a la pérdida de ventas. «Los boicots no tienden a funcionar de la manera que la gente piensa, es decir, perjudicando el resultado final», dice King. En cambio, King dice que el gran impulsor tiende a ser «la amenaza a la reputación de una empresa».

Aún más aterradora para muchas empresas es la amenaza de un boicot en un país concreto, donde el comportamiento individual de una empresa -bueno o malo- significa poco. John, de la Melbourne Business School, señala el boicot a las empresas danesas en 2005, después de que se publicaran polémicas caricaturas del profeta Mahoma en un periódico de ese país. John afirma que estos boicots geopolíticos tienen el poder de infligir un daño aún más duradero porque la protesta suele basarse en posiciones muy arraigadas, y normalmente es poco lo que una empresa puede hacer para resolver el problema. «Los boicots geopolíticos se han vuelto más comunes, y parece que esta tendencia continuará a medida que el mundo se globalice cada vez más».

Para BP, la amenaza de un boicot no es sorprendente dada la magnitud del desastre medioambiental en el Golfo. La profesora de marketing y psicología de Wharton, Deborah Small, afirma que los daños del vertido están creando claramente un sentimiento de indignación moral. La reacción al vertido «es mucho más colectiva y está impulsada por un fuerte sentimiento moral. Hay un fuerte impacto de eso – la indignación es motivacional y tiene un fuerte efecto en el comportamiento»

Sin embargo, hay razones para creer que un boicot no tendrá un impacto excesivo. Por un lado, según el profesor de gestión de Wharton Lawrence G. Hrebiniak, los boicots tienden a tener más éxito cuando existe una clara conexión entre el acto de boicot y algún resultado deseado. «No está claro que si boicoteamos se solucione la fuga en el Golfo». Después de todo, señala Hrebiniak, BP está destinando claramente enormes recursos a detener el vertido, y un boicot no hace más probable el éxito en ese terreno.

Al mismo tiempo, Jack Plunkett, director general de Plunkett Research, afirma que cualquier boicot perjudicará a los propietarios de gasolineras independientes que venden bajo la marca BP en cientos de estaciones de servicio de todo Estados Unidos mucho más de lo que perjudicará al propio gigante petrolero. «Usted y yo podemos repostar mañana en Exxon Mobil y obtener un producto refinado que proviene de BP», afirma Plunkett. «No sabemos lo que realmente estamos comprando». Eric Clemons, profesor de gestión de operaciones e información de Wharton, está de acuerdo: «Con un boicot a BP, se está castigando a un tipo que tiene la mala suerte de tener el logotipo de BP en su gasolinera, en lugar de perjudicar a BP…. Las empresas de gas no son objetivos eficaces para los boicots».

Quizás lo más importante es que la amenaza de cualquier boicot se ve empequeñecida por la potencial responsabilidad legal a la que se enfrenta BP. Con algunas estimaciones del coste del vertido cercanas a los 40.000 millones de dólares, la pérdida de ventas por un boicot probablemente parezca modesta en comparación. «Los costes a largo plazo en términos de multas, responsabilidad legal y una investigación penal tendrán probablemente un mayor impacto», dice Hrebiniak. Añade Peter Beutel, presidente de la empresa de investigación y consultoría Cameron Hanover: «El boicot es como lanzar un tomate al que va de camino a la guillotina».

Por su parte, Weissman, de Public Citizen, está de acuerdo en que la responsabilidad de BP por el vertido puede ser mucho mayor que el impacto de un boicot. Pero señala que, a medida que la fuga continúe, el boicot «puede tener más consecuencias de lo que parece a primera vista». Predice que la protesta de los consumidores no hará sino dañar aún más la marca BP, algo que la empresa gastó años y muchos millones de dólares en cultivar. «Tenían la marca más valiosa entre las petroleras», dice Weissman. «Y esa marca está masivamente dañada».